О том, как в компании боролись с сокрытием травматизма, о мотивации руководства и рабочих к оценке рисков, о лазерных технических системах для безопасности труда и трансформации служб экологии и охраны труда после двух крупных происшествий — в интервью со Станиславом Селезневым, вице-президентом по экологии и промышленной безопасности «Норникеля».
Cодержание статьи
Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.
Отмена целей на LTIFR и новая система мотивации к снижению травматизма
Давайте начнем наш разговор с травматизма. В отчете по устойчивому развитию «Норникеля» за 2021 год указано, что коэффициент LTIFR вырос почти вдвое по сравнению с 2020 годом — погибло 11 человек против 9, а в 2022 году, наоборот, было декларировано двукратное снижение LTIFR и количества смертельных НС. Что произошло в 2021 году, что спровоцировало рост смертельного травматизма, и какие меры были приняты в 2022 году, чтобы исправить эту ситуацию?
Лет 15-20 назад мы все попали в ловушку, когда начали гнаться за «волшебным» показателем LTIFR. Все начали ставить его себе в KPI и устанавливать ежегодные цели по его снижению. Когда он не снижался, смотрели на травмы: вроде, руку сломал, но ведь не на работе же, а пока шел на работу — давайте забудем! И так началось приведение этого показателя к тому, который хотелось бы видеть. Грубо говоря, началось сокрытие. Тем более, показатель назначался целевым для рядовых руководителей — начальников цехов, мастеров, и вот представьте, начальнику цеха, у которого работает 50 человек, говорят, что у него должно быть не больше двух НС, иначе не получит премию. А у него в цехе ломают руку в третий раз. Есть как минимум 5 вариантов того, как сделать так, чтобы эта травма не учитывалась.
В последние годы, к сожалению, наша компания тоже увлеклась этим, мы постоянно ставили себе цель снижать коэффициент, и он действительно снижался по тем причинам, которые я вам назвал. Но всегда существует показатель, по которому можно проверить, насколько вы честны — это коэффициент частоты смертельных случаев. Смертельные НС скрыть практически невозможно. Между смертельным и общим травматизмом есть статистическая зависимость: это так называемая пирамида Хайнриха, которая появилась благодаря статисту, работавшему в американском гостехнадзоре в начале XX века. К нему стекалась вся информация по травматизму в промышленности, он свел ее воедино, выявил соотношения и получилось, что на 1 смертельный несчастный случай приходится в среднем 30 случаев без смертельного исхода. Время идет, мир меняется, но зависимость примерно такая и остается. Поэтому когда вы видите, что в компании произошло всего 20 несчастных случаев и 10 из них — смертельные, это наверняка неправда.
Возвращаясь к вашему вопросу — почему мы не могли снизить количество смертельных случаев несколько лет подряд? Потому что смертельный НС — вещь редкая, вы можете тысячу раз перебегать дорогу в неположенном месте, и с вами ничего не произойдет, поэтому разбираться в первопричинах конкретного несчастного случая вообще неправильно. Чтобы сделать общие выводы и разработать программы, вам нужен весь набор нарушений. А благодаря занижению LTIFR у вас якобы нет травм — на деле же вы о них не знаете и не можете расследовать, соответственно, не можете понять их причины и предложить мероприятия. Программы и мероприятия предлагаются только по очевидным, смертельным НС. Значит, мероприятия внедряются, работают, но не на то, что нужно, а раз они не работают — предлагаются еще мероприятия, в итоге в компании есть много различных мероприятий и программ, все упорно работают и уже устали от охраны труда, а смертельный травматизм так и растет.
В 2021 году по коэффициенту смертельных несчастных случаев «Норникель» был худшим в тяжелой промышленности страны, а по общему коэффициенту несчастных случаев — лучшим, вот вам и зависимость. Мы поняли, что нужно остановиться и честно признаться себе, что не все хорошо, вспомнили, что все-таки наша задача — снижать смертельные НС, а не гнаться за цифрами. Поэтому первое, что мы сделали — вообще отменили цели на коэффициент LTIFR.
Мы заявили, что хотим знать обо всех случаях и расследовать их, пообещав, что в результате расследования никого не будем карать. С 2021 года мы не наказываем и не лишаем премий за происшествия, но, если узнаем о сокрытии — сразу увольняем. Ситуация быстро изменилась: в последнем квартале 2021 года количество НС выросло процентов на 30, в течение 2022 года — увеличилось более чем в 2 раза. По факту их не стало больше — мы просто узнали о них.
В 2022 году благодаря новому подходу у нас появилась возможность расследовать все НС и привлекать к этому руководителей и свидетелей. Трезво оценив ситуацию, мы сократили количество стандартов по ОТ с 21 до 14, убрали огромное количество ненужных программ, выявили основные первопричины травмирования и уже по каждой из них точечно сделали программу. Мы избавились от формализма, ушли от заполнения кипы бумаг. Как результат мы декларировали снижение смертельного травматизма — с 11 случаев в 2021 году до 4 случаев в 2022 году. За всю историю «Норникеля» не было такого низкого результата. Дальнейшая наша задача — так же качественно расследовать НС, так же знать обо всех случаях и предлагать мероприятия по их предотвращению, и тогда мы автоматически придем к нулевому смертельному травматизму.
Когда говорят о нулевом травматизме, сразу вспоминается Vision Zero, один из основополагающих факторов которого — лидерство. Можете рассказать, как ведется работа с лидерами по части безопасности?
Действительно, все идет от лидера, и прежде всего — от высшего руководства, поэтому изначально свои идеи мы донесли до президента компании. Затем собрали правление и рассказали о новом видении — об отмене многих документов и программ, отмене некоторых показателей и карательной системы. Все это было достаточно ново и необычно для крупной промышленной компании, тем не менее, все члены правления согласились, и дальше мы каскадом пошли к директорам дивизионов. Вся эта работа велась с конца 2021 года и в течение всего 2022 года.
Мы договорились с правлением, что если у руководителя завода или рудника в течение года будет один смертельный НС, то он лишается абсолютно всех годовых бонусов. Если в течение года появляется второй смертельный случай — увольняем директора подразделения. Почему нужны такие жесткие меры? Чтобы директор был кровно заинтересован в том, чтобы безопасность на его предприятии возросла, и это не я за ним бегал, не я его уговаривал — он сам становился бы очень замотивированным. С тех пор директора обращаются ко мне за помощью, мы с ними проводим аудит их предприятий, смотрим, где основные проблемы, анализируем происшествия, которые были, и я, прямо как доктор, выписываю для каждого предприятия конкретный набор «таблеток» — мероприятий по охране труда. Затем директор начинает работу с нижестоящими руководителями, ведь это и их мотивация держаться за свои рабочие места. Конечно, такая работа была бы неполноценной, если бы мы не общались с рабочими, объясняли, зачем им это. Для них потеря работы — менее существенный аргумент, ведь потерять должность директора завода и должность сварщика — разные вещи, поэтому здесь работает другая мотивация — например, через семью.
Развернув такую деятельность, мы открыли институт внутренних тренеров по охране труда, куда привлекаем внешних преподавателей. Сейчас у нас два основных тренинга — по динамической оценке рисков и поведенческому аудиту безопасности. Динамическую оценку рисков мы внедрили для рабочих, причем они проводят ее без документарных заполнений, а учатся оценивать опасности вокруг себя. Почему это нужно? Жизнь стала очень комфортной: мы не смотрим по сторонам переходя дорогу, лишний раз не пытаемся вспомнить информацию, а предпочитаем «гуглить», и в такой обстановке человек перестает видеть риски. Люди зачастую не думают перед тем, как что-то сделать, и по их признаниям, тренинги по динамической оценке рисков открывают им глаза на многое.
У линейных руководителей проблема в том, что часто они не умеют разговаривать с рабочими. Они умеют кричать, проходить мимо них не глядя, изображать занятость, и высок риск того, что однажды они пропустят опасную ситуацию. А мы учим руководителей видеть опасности, понимать, к чему они приведут, и разговаривать об этом с работниками — проводить поведенческие аудиты безопасности (ПАБ), которые еще в начале нулевых были привезены в страну компанией «Дюпон». Эта процедура не очень прижилась в России, на мой взгляд, потому, что она была чересчур формализована: допускалось, что аудит должен проводиться строго два раза в неделю, затем руководитель должен минут 40 заполнять специальную форму — а это совсем не для нашего человека. В «Норникеле» доработали этот инструмент: абсолютно для всех руководителей мы проводим тренинг по ПАБ, но не заставляем их проводить аудит со своими работниками, а доносим, что это хороший инструмент для предотвращения травматизма, пользоваться же им или нет — личная ответственность каждого.
Рабочих мы учим искать вокруг себя риски с помощью динамической оценки, руководителей — разговаривать с рабочими с помощью поведенческого аудита. Это два базовых тренинга, проводимые нашим институтом внутренних тренеров по ОТ, и от обеих сторон зависит, как эти знания будут работать на снижение травматизма.
Допустим, человек приходит на рабочее место, проводит динамическую оценку рисков и видит опасность. Ему же нужно сообщить об этом руководителю, как он это сделает с технической точки зрения?
Естественно, у нас есть инструмент отказа от работы, а также определенный порядок информирования руководителя. Раньше руководитель мог закрыть глаза на жалобы работников, но мы учим его, что делать в такой ситуации, пытаемся разорвать этот узел. Знаете, не нужно даже ходить по предприятию и искать проблемы — любая созданная нами служба надзора не увидит столько, сколько ежедневно видит работник, поэтому наша задача — сделать так, чтобы работник сам захотел увидеть опасность и рассказать о ней руководителю.
Я говорю, что у службы охраны труда есть два пути. Первый — это «крестовый поход», когда вы приходите и выстраиваете систему тоталитарного страха, и при этом вам нужно стоять над этим всем и смотреть, потому что как только вы отвернетесь — кто-то будет пытаться что-то нарушить. И второй путь — «миссионерский», когда вы доносите до работников то, во что они сами начинают верить, и таким образом мотивируете их на безопасность. Мы идем по второму пути.
Цифровые проекты по охране труда и влияние геополитики
Насколько мне известно, в «Норникеле» очень много цифровых инструментов и даже есть собственное R&D подразделение по их разработке для производственных процессов. Среди них есть инструменты, работающие на нужды охраны труда?
«Норникель» действительно очень цифровизированная компания, но мне кажется, охране труда здесь еще есть куда двигаться. Главное в таких проектах — убрать человека из опасных условий труда. Например, одна из основных наших проблем — работа людей рядом с тяжелой техникой под землей в условиях низкой освещенности. Высок риск наезда техники на человека, поэтому мы озаботились системой антинаезда. Во многих современных автомобилях есть парктроник, который не дает вам врезаться при парковке, пищит и заставляет автомобиль притормаживать — и казалось бы, почему бы не взять эту технологию и применить здесь? Но выясняются нюансы: пространство под землей суженное, везде стенки — парктроник будет пищать на все подряд, к тому же, техника сертифицирована Ростехнадзором, самим ничего нельзя в ней дорабатывать, и т.д. И это целый проект, который мы сейчас реализуем; уже есть несколько пилотных машин, которые сами останавливаются при приближении к человеку.
Еще один большой проект, который мы начали в прошлом году, связан с работой с грузоподъемными механизмами. В мурманском транспортном филиале «Норникеля» на двух кранах установлена система, создающая на земле лазерную проекцию безопасного расположения груза в зависимости от его высоты и размера. Если в эту зону заходит человек, у крана включается сирена и он перестает работать. Так мы исключаем ошибку, обусловленную человеческим фактором.
Хотелось бы отдельно сделать акцент на том, что не все нужно цифровизировать — надо концентрироваться на самых опасных операциях, где мы не можем гарантировать, что обучение или сознательное поведение человека предотвратит опасность. Например, мы пришли к выводу, что легче предотвратить доступ человека к конвейеру с помощью технических средств, чем с помощью обучения. Проект стартовал недавно: возле конвейера лазером проводится линия, человеку дается браслет с трекером и строится карта помещения в виде 3D-модели. Как только человек пересечет линию — конвейер остановится. Конечно, людей нужно учить, повышать культуру, но люди порой таковы, что учи-не учи — все равно их тянет к этому конвейеру, как будто есть в этом что-то магнетическое.
Очень новая мысль с остановкой конвейера, сразу представляю, сколько вопросов у производственников — ведь это, полагаю, вредит производственному процессу.
Знаете, здесь как раз и начинается дискуссия, потому что с технической точки зрения это сделать очень просто — браслет надели, 3D-съемку помещения сделали и все. Но если вы остановите загруженный конвейер, вы не сможете быстро запустить его обратно: с него нужно все снять, куда-то это положить, запустить конвейер и загрузить обратно. Это, конечно, сложная задача. Но мне кажется, если один раз заставить человека, из-за которого конвейер остановился, разгрузить его и загрузить обратно лопатой, в следующий раз ему не захочется экспериментировать. Конечно, безопасность — приоритет номер один, но производство тоже должно работать.
Сложно не задать в 2023 году такой вопрос — повлияла ли геополитическая обстановка на все эти проекты? Наверняка там была задействована импортная техника.
Проекты, которые касаются поведенческих аспектов, никаких импортных составляющих не требуют, и они недорогие, так что с ними ситуация не поменялась. С техническими проектами есть сложности, например, проект по антинаезду затянулся, потому что на пилотных машинах были установлены системы импортных предприятий. Нам пришлось изучать российский рынок, на который мы часто смотрели скептически.
Последствия аварии на ТЭЦ-3 и Серная программа
В 2020 году в «Норникеле» произошла крупная авария на ТЭЦ-3, после которой, насколько мне известно, в компании появился департамент экологии, который вы и возглавили. Можете рассказать, как та авария изменила менеджмент компании?
В компании провели серьезный внутренний анализ причин, и выделили три ключевых проблемы. Первая — экологические риски рассматриваются не как производственные, у них другая методология. Второе — то, что служба экологии в целом, не только у «Норникеля» — не в фокусе внимания предприятий. Третье — так исторически сложилось, что экологи в принципе не являлись амбассадорами серьезных изменений, а заполняли формы, вели отчетность. Комплекс этих проблем показал, что надо в корне менять позиционирование этого направления для компании.
Никто не думал, что добывающая компания, которая занимается металлами, рудой, сможет быть причастна к крупному нефтеразливу. Поэтому было принято решение о создании абсолютно самостоятельного департамента экологии — для этого меня в 2020 году и пригласили в компанию, чтобы выстроить систему экологического риск-менеджмента, чем я и занимался вторую половину 2020 года. В 2021 году на Норильской фабрике произошло крушение с групповым несчастным случаем — тогда мне поручили еще и департамент охраны труда и промышленной безопасности. Мы проанализировали проблемы в этом секторе и также начали перестраивать систему.
Вы сказали, что экологи меньше «заточены» на инновационные проекты, больше — на заполнение отчетов. По вашему опыту, в охране труда больше проектной работы, поэтому такой проблемы нет?
В охране труда другая проблема — это некая полицейская функция: прийти, поймать, покарать. Разве после того, как ГАИ назначит вам штраф, вы начнете ездить безопаснее? Нет, вы начнете более внимательно следить за тем, чтобы не попасться на глаза сотруднику ГАИ. Вот и работа службы охраны труда строится по такому же принципу: она просто тренирует людей быть более изощренными в сокрытии своих нарушений, передаче информации другу, что «служба вышла на охоту», как мы мигаем друг другу фарами, когда видим ГАИ на дороге.
Со службой ОТ стоит задача переформатирования сотрудников службы из охотников за нарушителями в неких миссионеров. А экологов мы пытаемся превратить в проектных менеджеров, которые бы составляли план мероприятий по итогам нарушений и обеспечивали бы следование этому плану, контролируя работу строителей, энергетиков, руководителей. Не просто назначить мероприятие, а донести до всех его важность и постоянно возвращаться к этому вопросу, нести ответственность. Вот чем современный эколог отличается от традиционного, а для заполнения того же 2-ТП отчета и автоматических программ полно.
В интервью ТАСС вы рассказывали, что в регионах работы «Норникеля» организована экспедиция РАН по исследованию биоразнообразия, и если где-то будет обнаружено недопустимое воздействие производственных процессов на природу, то может дойти вплоть до закрытия завода. Вы правда допускаете такую возможность, что где-то закроется завод?
В теории — да. За примерами даже не придется далеко ходить, взять хотя бы сам Норильск: он все еще остается достаточно грязным городом, потому что первый Никелевый завод стоял практически в центре города. Почему так случилось? Строили завод, вокруг него строили бараки для строителей и рабочих, а затем все это разрослось в город. Уже потом построили два завода за чертой города.
В 2016 году компания приняла решение закрыть Никелевый завод. Это решение было принято президентом компании не по экономическим, а по экологическим соображениям — хотя, возможно, и государство бы заставило закрыть завод чуть позже. Сейчас по инерции говорят «Норильск грязный, дышать невозможно», — приезжайте, посмотрите! Завод сейчас сносят, трубы валят и взрывают. Два завода за территорией города мы останавливаем, когда ветер дует в сторону города. А после реализации Серной программы эти заводы вообще перестанут выбрасывать большинство вредных веществ в атмосферу.
Можете рассказать подробнее про Серную программу?
При производстве основным загрязняющим веществом у нас является диоксид серы. В Норильске его выбрасывается очень много — около 1,8 млн тонн в год; столько же выбрасывает вся промышленность России, только не диоксида серы, а других загрязняющих веществ. Естественно, это ненормально, но это производственный процесс, по-другому никак. Поэтому было принято решение о запуске Серной программы. Рядом с каждым заводом будет построен по сути еще один завод, который будет превращать диоксид серы в серную кислоту, а затем переводить ее в гипс 5 класса опасности — по сути, утилизация диоксида.
Проект реализуется в два этапа. На первом этапе мы внедряем технологию на Надеждинском металлургическом заводе, что позволит нам на 45% снизить выбросы диоксида в Норильском промышленном районе. На втором этапе планируется запуск проекта на Медном заводе — здесь, к сожалению, повлияла геополитика, так как технологии и оборудование планировались импортные. Но когда запустим второй этап, общее снижение выбросов в Норильске составит более 90%.
