Дмитрий Крамар, директор по экологии, охране труда и промышленной безопасности группы компаний «Росводоканал»: «Важна команда соратников, которые горят идеей безопасности на производстве»

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Из отчета об устойчивом развитии ГК «Росводоканал» за 2022 год следует, что показатель травматизма на производстве (LTIFR) снизился на 15% по сравнению с 2021 годом. Это значительная цифра. Какие технологии и методики по СУОТ повлияли на улучшение данного показателя?

Росводоканал активно работает с передовыми практиками. Мы реализуем комплексную программу повышения культуры безопасности: на текущий момент она состоит из 10 основных направлений. И вот уже на протяжении более пяти лет мы успешно применяем ее, что и привело к снижению травматизма.

Меня часто спрашивают о том, какие мероприятия влияют на снижение травматизма. Моя точка зрения следующая: производственная безопасность — непростой процесс. Это сложная система, которая включает в себя различные мероприятия и лучшие практики для достижения определенных результатов. Здесь очень важна команда, которая любит свое дело, горит идеей безопасности и распространяет эту культуру на всех остальных.

В Росводоканале реализуется программа производственной безопасности. Расскажите о ней подробнее, как родилась идея ее создания и какие лучшие практики туда входят?

Программа состоит из 10 направлений, которые охватывают разные сферы производственной безопасности, например:

• развитие лидерства, где мы создаем стратегии и мотивируем руководителей активно вовлекаться в соблюдение норм безопасности;
• обучение персонала лучшим практикам, включая проведение тренингов, семинаров и других мероприятий;
• развитие цифровизации, чтобы сделать процессы производственной безопасности более эффективными и доступными через электронные программы;
• развитие системы охоты на происшествия чтобы оперативно реагировать на потенциально опасные ситуации и предотвращать их повторение;
• внедрение корпоративных стандартов безопасности при присоединении новых активов к нашей компании, чтобы гарантировать их соответствие единым стандартам;
• улучшение качества сервиса по обеспечению СИЗ. У нас намечается тенденция к переходу на аутсорсинг СИЗ: водоканалы группы, которые уже используют такую систему, показывают отличные результаты. Мы получаем много положительных отзывов по поводу уровня сервиса. Это, вероятно, одна из наших самых успешных практик повышения удовлетворенности сотрудников;
• улучшение санитарно-бытовых условий. Сначала необходимо обеспечить порядок, чтобы людям было комфортно выполнять свои обязанности, удовлетворить основные потребности, а затем можно переходить к более высоким требованиям и внедрению лучших практик.

С 2019 года Росводоканал реализует семилетнюю программу подготовки корпоративных стандартов, которые полностью охватывают и регулируют наиболее критические процессы в отрасли. Мы задолго поддержали и начали воплощать в жизнь идею государства — двигаться в сторону риск-ориентированного подхода и постепенной передачи регулирования на уровень компаний. В частности, мы внедрили стандарты в сфере экологии, а также безопасности работ в ограниченных и замкнутых пространствах, земляных работ и работ на высоте. Все это претендует на статус отраслевых стандартов. Кроме того, у нас активно внедряется большой блок программ по экологической безопасности. Это очень важное для нас направление, потому что водоканалы создают тот барьер, который защищает природу от антропогенного воздействия.

Все эти мероприятия способствует снижению травматизма и помогают управлять ключевыми рисками производственной безопасности. При этом нельзя сказать, что какой-то отдельный инструмент оказывается ключевым. Эффект достигается именно за счет комплекса действий, а также использования системы KPI и нематериальной мотивации.

Идея нашей программы производственной безопасности возникла в результате проведенного опроса сотрудников на всех уровнях, начиная от рабочего персонала и заканчивая высшим менеджментом. Наша цель была выяснить, как разные специалисты видят развитие компании и что необходимо предпринять для улучшения культуры производственной безопасности. Сотрудники отметили необходимость повышения лидерских качеств руководителей, улучшения санитарно-бытовых условий и повышения качества СИЗ. Также мы поняли, что люди мало знают о лучших практиках производственной безопасности и их эффективном применении. Опрос персонала стал основой для формирования конкретных мероприятий по каждому из направлений. Такие опросы принципиально важно проводить для того, чтобы не свалиться в формальную плоскость.

Вы сказали, что программа началась с опроса персонала, однако водоканал, как и любое производство — это живой организм, в котором постоянно появляются новые угрозы, даже в монотонной работе присутствуют ежедневные риски. Расскажите, пожалуйста, как у вас устроен учет происшествий?

В Росводоканале с 2018 года действует система регистрации и расследования всех происшествий. В нашей компании под происшествиями имеются в виду:

• несчастные случаи;
• микротравмы;
• ниармиссы (near-miss);
• опасные действия;
• опасные условия.

Такая система является одной из самых эффективных для снижения уровня травматизма и рисков производственной безопасности. Она позволяет учесть, зарегистрировать и тщательно расследовать все виды происшествий. После проведения расследования мы разрабатываем корректирующие меры и следим за их реализацией. Наши предприятия системно учатся на ошибках других.

Когда сотрудник сталкивается с опасными действиями или условиями, которые ежедневно присутствуют на рабочем месте, зачастую он привыкает к ним и перестает обращать внимание. Однако, когда мы незначительный ниармисс или микротравму регистрируем как происшествие, коллектив начинает обсуждать причины случившегося и разрабатывать планы корректирующих мероприятий. Это помогает улучшить ситуацию. Наши сотрудники увидели, что регистрация происшествий — это мощный инструмент, который работает на их благо и на пользу всей компании.

Как Росводоканалу удается стимулировать сотрудников к выполнению норм охраны труда? Какие виды нематериального стимулирования внедрены в компании?

Я считаю, что важно достигнуть баланса между материальным и нематериальным стимулированием. Если уделять внимание только одному из этих подходов — это может иметь отрицательные последствия. Поэтому мы стремимся к их сочетанию.

В части материального стимулирования, у нас введены единые показатели эффективности (KPI), которые распространяются на все компании группы. Мерой нематериального стимулирования стали соревнования между подразделениями — рейтинг безопасности водоканалов, результаты которого мы формируем ежемесячно. Рейтинг отражает уровень травматизма, своевременность и качество реализации мероприятий по повышению культуры безопасности, а также качество работы с ключевыми рисками производственной безопасности (в том числе в сфере экологии и промышленной безопасности). Новые предприятия группы соревнуются между собой с точки зрения качества и своевременности мероприятий по переходу к единым корпоративным стандартам. За выполнение начисляются баллы. По ним в конце года мы подводим итоги и определяем победителя.

В начале внедрения этого инструмента было некоторое сопротивление и недооценка его значения со стороны части сотрудников и руководителей. Но оказалось, что дух соперничества очень заразителен и никто не хочет оказаться на последнем месте. Мы проводим такие соревнования уже около шести лет, и этот инструмент доказал свою эффективность.

Этот рейтинг влияет на систему материального поощрения?

Действительно, в соревнованиях у нас есть элемент материального поощрения: лидеры, достигшие наилучших результатов, получают бонус за успешную реализацию мероприятий. Однако, из практики прошлых лет видно, что размер бонуса часто не влияет на соревновательный эффект и мотивацию соревнующихся. Это означает, что чувство конкуренции и желание занять лидирующую позицию более важны, чем сама материальная награда.

Работа должна быть не только источником заработка, но и воплощать общую корпоративную идею, обеспечивать вовлечение каждого сотрудника в достижение командных целей и предоставлять возможность самореализации. Такой подход является лучшим мотиватором.

Конечно, такой подход мотивирует не только топ-менеджеров, но и всю команду, участвующую в мероприятиях.

С течением времени у нас трансформировался подход к KPI: если пять-шесть лет назад у нас был критерий, связанный с внедрением лучших практик, то потом мы перешли к так называемому «реактивному» KPI, связанному с частотой несчастных случаев. Дальше поняли, что интеграция реактивной и проактивной частей в определенной пропорции между собой дает лучший эффект. Действующая система KPI, состоящая из реактивной и проактивной частей, стала своего рода индикатором. Если происходят критические события, это указывает на необходимость пристально посмотреть на набор мероприятий в сфере безопасности, качество и эффективность их реализации.

Одним из предупреждающих мероприятий является обучение по охране труда. За последние три года компания увеличила количество часов на обучение сотрудников: с 19,4 до 27,6 час/чел. Расскажите, пожалуйста, с чем связан такой рост? Есть ли у Росводоканала собственный учебный центр и прибегаете ли вы к каким-либо инновационным форматам обучения в охране труда?

Для того, чтобы требовать от людей выполнения чего-либо, включая лучшие практики, необходимо сначала их обучить. Когда мы внедряли систему повышения культуры безопасности, управления рисками и происшествиями, мы осознали, что первым шагом должно быть обучение людей этой программе. Через обучение каждый работник сможет не только осознать опасности и перестать полагаться на удачу, но и научится активно управлять рисками на рабочем месте.

Совместно с командой HR мы создали группу внутренних тренеров, состоящую из сотрудников нашей компании. Мы обучили и сертифицировали их, и эти люди стали амбассадорами распространения лучших практик работы с рисками и происшествиями. За три года внутренняя команда обучила более 10 000 работников и руководителей всех уровней управления в разных регионах присутствия Росводоканала. Это позволило достигнуть хороших результатов, не говоря уже о значительной экономии финансовых средств компании. Такой формат обучения развивает личностные качества и знания наших тренеров, а также способствует профессиональному росту всей команды Росводоканала. Внутренние тренеры, как правило, очень динамично движутся по карьерной лестнице.

Это действительно впечатляющий результат! Расскажите, пожалуйста, подробнее о формате тренингов. Ведь Росводоканал — это группа компаний. Сотрудники из регионов приезжают на обучение в Москву, или команда тренеров направляется в регионы?

Внутренние тренеры — это сотрудники, работающие на наших предприятиях в регионах. Они приезжают в Москву для обучения, где мы передаем им необходимые знания. Мы хотим, чтобы люди загорелись идеей безопасности и внедряли лучшие практики на своих рабочих местах. Как показал опыт, наши тренеры уезжают с другим мироощущением по вопросам безопасности и готовы обучать эффективным подходам других.

После интенсивного обучения каждый потенциальный тренер проходит процедуру сертификации — это удается не всем. Тем не менее, мы всегда предоставляем возможность пройти аттестацию столько раз, сколько потребуется, если у сотрудника возникает желание. После сертификации наши работники отправляются в регионы и становятся лицами, которые делятся своими знаниями со всей командой водоканала.

Это невероятно вдохновляет! Очень впечатляет, когда глаза сотрудников горят идеями. Они не только стремятся развиваться в области промышленной безопасности и охраны труда, но и как личности и профессионалы в нашей компании.

На программу тренеров записываются не только специалисты по охране труда, но и юристы, сотрудники HR и производственники. Во время обучения я всегда восхищаюсь людьми, которые у нас работают. Наши работники иногда показывают такие удивительные результаты и проявляют невероятную эффективность в понимании материала и передаче знаний, будто они всегда были внутренними тренерами. В такие моменты начинаешь понимать, что все усилия, которые мы вкладываем, оправданы. Это дает эффективность, но самое главное — приносит внутреннее моральное удовлетворение от того, чем мы занимаемся.

Сейчас в обучение очень активно внедряются инструменты цифровизации, например, VR, геймификация. Используются ли подобные инструменты в образовательном процессе в Росводоканале?

Можно с уверенностью сказать, что в наше время искусственный интеллект и различные инструменты цифровизации становятся все более популярными. Визуализация информации значительно облегчает ее восприятие человеком.

У нас есть программа, которая позволяет перевести обучающие программы, включая базовые, связанные с соблюдением требований законодательства, в электронный формат. Он имеет свои преимущества. Во-первых, это экономит время сотрудников и руководителей. Во-вторых, он решает проблему формальности, когда руководитель, не обладая необходимыми знаниями или навыками для общения с сотрудником, просто предоставляет журнал для подписи.

Однако цифровые технологии не могут заменить очные тренинги с живым общением. У нас есть современные программы, которые включают теоретическую, практическую и игровую части. Последняя нравится всем и помогает отвлечься от рутины. В результате, люди могут воспринимать информацию в течение пяти-шести часов обучения. Если игровые элементы отсутствуют, обучение становится скучным и непривлекательным.

Основной темой Всероссийской недели охраны труда в этом году стала цифровая трансформация охраны труда. На сегодняшний день существует огромное количество «умных» технологий с использованием искусственного интеллекта, дополненной реальности, автоматизированных и инновационных систем. Расскажите, пожалуйста, как в Росводоканале происходит интеграция инновационных технологий в области охраны труда?

Этот тренд вызван изменениями, которые происходят в нашем мире. Пандемия заставила всех перейти на удаленную работу. Раньше мы думали, что некоторые вещи нельзя делать удаленно, но сейчас это уже стало нормой, и мы понимаем, что эффективность от этого не упала.

У нас есть долгосрочная программа по цифровизации процессов производственной безопасности. Мы уже реализовали некоторые блоки, такие как сведения о медицинских осмотрах, спецоценка условий труда и обучение. Активно готовим автоматизацию управления происшествиями и рисками, так как это будет основой для всех остальных процессов. После завершения этой работы мы перейдем к цифровизации выдачи нарядов-допусков и других связанных процессов.

ВНОТ дает участникам возможность поделиться опытом и представить лучшие практики. Какие кейсы вам запомнились больше всего, и может, какие-то из них внедрили у себя в компании?

На ВНОТ наша компания почерпнула для себя много полезных практик, которые мы перевели в практическую плоскость, например — систему управления рисками и происшествиями, о которой рассказал выше. Однако мы не просто взяли и применили эту систему, а провели тщательный анализ и адаптировали под специфику Росводоканала. Поэтому, можно сказать, что мы вынесли именно тот инструмент расследования происшествий и управления рисками, который лучше всего подходит нам.

Благодаря своему большому опыту работы не только в сфере управления охраной труда, экологии, но и правового сопровождения предприятий, я участвовал в разных мероприятиях как федерального, так и международного уровня. Для меня ценность Всероссийской недели охраны труда состоит в том, что это одна из самых эффективных площадок по обмену опытом и лучшими практиками, а также возможность общения с коллегами.

Данная площадка является индикатором для понимания руководителями и специалистами уровня культуры безопасности своей компании. Этот индикатор показывает, что уровень Росводоканала достаточно высокий.