В безопасности нет конкуренции. Интервью с Павлом Захаровым, директором по охране труда и промышленной безопасности группы НЛМК

О роли лидерства в формировании культуры безопасности, цифровизации и целях крупнейшей российской сталелитейной компании в сфере охраны труда, а также о том, как «продать» безопасность руководству, Павел Захаров, директор по охране труда и промышленной безопасности группы НЛМК, рассказал в эксклюзивном интервью для EcoStandard.journal.

04.04.22
9K

Cодержание статьи

    Артём Крылов
    Шеф-редактор EcoStandard.journal, член экспертного центра по ESG- трансформации «Деловой России»
    Арина Трескунова
    Редактор EcoStandard.journal

    Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

    Насколько я знаю, каждая встреча в НЛМК начинается с контакта по безопасности (рассказ о случившейся с человеком потенциально опасной ситуации и выводом о том, как ее можно предотвратить — прим. ред.). Я прочитал, что в ходе одной из таких встреч сотрудник рассказывал о том, что накануне принял решение не ехать на машине домой в сильный туман, то есть он проявил сознательность уже в быту, а не на производстве. Значит, у сотрудников такой уровень осознанности, что они перекладывают ее с рабочих моментов на бытовые?

    Да, и это значит, что культура безопасности меняется, она не только на работе. Работая в других компаниях, я анализировал бытовые травмы, и получалось так, что на предприятии происходит 100 травм, а в быту — 5 000. Оказывается, дома находиться опаснее, чем на работе. Это говорит о том, что на работе человек соблюдает культуру безопасности — например, носит защитные очки во время ремонта, а дома расслабляется: делает ремонт без защитных средств и получает травмы. Если выстраивать работу комплексно — и с бытовыми, и с производственными травмами — люди будут меньше травмироваться в целом.

    С 1 марта стала обязательной регистрация микротравм. В вашей компании их давно регистрируют, анализируют и расследуют. Как бы вы оценили этот инструмент для других компаний, для которых это в новинку?

    Я на 100% уверен, что это действенный инструмент. Когда на предприятии нет крупных происшествий или несчастных случаев, но есть микротравмы, это говорит о том, что в системе все-таки есть сбои. А за микротравмами всегда следует серьезная травма.

    Мы в компании собираем и анализируем данные по микротравмам и далее ведем работу по трем направлениям. Первое — это работа с людьми, второе — работа с инструментами, оборудованием и СИЗ, третье — внесение изменений в системы управления процессами и человеческими ресурсами, чтобы сократить вероятность повторного возникновения микротравм.

    Я горжусь тем, что в России на законодательном уровне принимаются такие продвинутые инструменты, это давно нужно было сделать. Еще в 2004 году мы работали с микротравмами в ТНК BP (одна из крупнейших российских нефтяных компаний, упразднена в 2013 г. — Прим. ред.) — тогда это было новинкой, никто не понимал, для чего мы это делаем, но в итоге это стало прорывом. Это классный инструмент!

    В интервью нашему журналу Игорь Цирин (советник генерального директора ВНИИ труда Минтруда России. — Прим. ред.) говорил о том, что необходимо создать в коллективе атмосферу доверия, чтобы работник сам захотел пойти и рассказать о микротравме своему непосредственному руководителю. Как вы создаете и поддерживаете у себя эту атмосферу?

    Главный инструмент, который мы используем, — лидерство. Это значит, что высшее руководство разговаривает с рабочими и гарантирует, что, если вы заявляете о любом происшествии, вас не будут наказывать. Люди спокойно обсуждают любые микротравмы. У нас есть четкий посыл от Президента компании: сообщай обо всех происшествиях, не скрывай их. Если скрыл, тогда уже могут быть применены меры вплоть до увольнения.

    Также у нас любой рабочий может остановить все производство, если ситуация небезопасная, и за это не будет применено взысканий.

    А насколько важен такой инструмент, как лидерство, в создании культуры безопасности?

    Это ключевой инструмент. Не будет лидерства — никакая культура не будет существовать и развиваться. Почему лидерство стоит на первом месте в концепции Vision Zero? Потому что, если руководитель компании проявляет заинтересованность в чем-то, в нашем случае — в вопросах безопасности, за ним подтягивается и меняется вся компания.

    Президент НЛМК лично возглавил проект по развитию лидерства в области ОТиПБ. Разработаны двухгодичные программы, которыми он управляет, и это происходит не на словах, а на деле. Если он говорит: «Я пройду обучение и вместе с вами буду проводить поведенческие диалоги безопасности», он так и делает. При этом каждое происшествие комментируется и обсуждается им.

    При возникновении несчастного случая первого уровня его разбор возглавляет член Правления, то есть расследование проводит не мастер или начальник цеха, а руководители высшего уровня, например, вице-президент компании. Чем это хорошо? Когда руководители разбирают, почему произошла та или иная травма, сразу находятся нужные ресурсы и принимаются решения для того, чтобы исключить повторение происшествия.

    А проявление лидерства — это собственная инициатива Президента компании или это вы объясняли ему, что это важно и необходимо?

    Это двустороннее взаимодействие. Президент сам хотел заниматься вопросами безопасности, так как в этом отношении у нас есть определенные задачи и амбиции. Амбициозная цель НЛМК — войти в топ-10 металлургических компаний в мире по версии World Steel по показателю частоты травматизма, который измеряется коэффициентом LTIFR (число пострадавших в результате несчастных случаев с потерей рабочего времени, разделенное на общее число часов, отработанных всем персоналом, и умноженное на 1 млн чел./час. — Прим. ред.). У топовых компаний этот коэффициент составляет 0,5, и мы поставили себе цель добиться такого же результата. Учитывая наш штат из 52 000 сотрудников, это непростая задача.

    Кстати, яркий пример лидерства: мы провели факторный анализ всех происшествий и выбрали 15 проектов, которые важны для компании. Их реализацию добровольно взяли на себя 15 руководителей, входящие в топ-20 членов высшего руководства (Правления). Каждый член Правления сам вникает в вопросы своего проекта, решает поставленные задачи и снижает риски в компании — это их осознанное решение, а не указание сверху. Один руководитель дивизиона отвечает за риски при работе на высоте, другой — за стратегии по транспортной безопасности, третий — за риск, связанный с кранами и т. д.

    Далее, поработав с топ-20 руководителей, Президент захотел подключить к работе и топ-100. Этим ста руководителям были направлены 24 проекта, планирующихся к запуску; буквально за пару дней все проекты были запущены в работу, и работа по ним начали вестись совсем по-другому.

    Таким образом вся компания постепенно вовлекается в изменение культуры безопасности: начиная с Президента, затем топ-20 членов правления, потом топ-100 руководителей и далее уже генеральные директора производственных площадок — все занимаются вопросами безопасности. Тогда компания начинает меняться.

    Во многих компаниях это больной вопрос: специалист по охране труда хочет задействовать руководителей в проектах по ОТиПБ, но для менеджмента вопросы обеспечения безопасности не являются приоритетными. Что делать в подобной ситуации?

    Здесь все зависит от того, как руководитель службы охраны труда и промышленной безопасности «продает» свое дело. Если он приходит к гендиректору и говорит: «Нам нужно соблюдать требования законодательства», тот отправляет его разбираться с этим самостоятельно, заполнять нужные бумаги и отчитываться перед надзорными органами. А можно сказать так: «Я провел факторный анализ всех происшествий и оценил риски. У нас проблемы вот здесь, я предлагаю сделать вот так. Это позволит нам повысить эффективность производства и повысить стоимость акций за счет таких-то мер». На такой подход генеральный директор или президент скажет: «Отлично, давайте этим заниматься».

    DuPont Sustainable Solutions проводили анализ и сделали вывод, что от каждого доллара, вложенного в безопасность труда, компания получает 2,5 доллара прибыли. Вот вам и выгода заниматься вопросами ОТиПБ.

    Кстати, про выгоду: вы упомянули ранее, что у вас любой рабочий может остановить производство, если ситуация небезопасна. Полагаю, это большие убытки для компании, а где грань между бизнес-интересами и безопасностью?

    Конечно, есть грань разумного, но, если мы понимаем, что ситуация может повлечь за собой травму или гибель сотрудника, вопрос даже не обсуждается. Бывает и такое, что мы видим опасность, но понимаем, что можем доработать безопасно, — проводим компенсирующие мероприятия, приводим в соответствие и возвращаемся к работе. У нас непрерывное производство, но решение всегда можно найти.

    Президент компании гарантировал людям, что за остановку работ их не уволят, не будут применены взыскания, — наоборот, мы его еще поблагодарим. Только за прошлый год мы останавливали производство 874 раза.

    Вообще, остановка работ — это часть системы динамической оценки рисков, которую мы внедрили в прошлом году.

    А чем динамическая оценка отличается от обычной?

    Это формирование у человека 5 шагов, как выполнить работу безопасно. Сотрудник перед началом работ задает себе 5 вопросов о том, безопасно ли выполнять сейчас работу, какие риски и опасности существуют, и только после того, как эти риски и опасности устранены, он может приступать к работе.

    Пять шагов безопасности

    Первый шаг — перед тем, как приступить к выполнению работы, надо остановиться и подумать, какую работу тебе предстоит выполнить: от начала до конца.

    Второй шаг — нужно понять, какие опасности и риски существуют при выполнении. Молодой человек, который только приходит на работу, еще не видит этих опасностей, не может правильно оценить риски. А человек, который 30 лет отработал, их уже не видит — он привык работать с этими опасностями и рисками.

    Третий шаг — работники должны обсудить, какие есть опасности и как они могут повлиять на них и на их окружение: других людей, оборудование, окружающую среду. Когда собирается команда — смена или вахта, — попросите их подумать, есть ли у них все необходимое для безопасного выполнения работ, что может пойти не так, какие могут быть последствия недооцененного риска, как этими рисками управлять, как их возможно снизить, чтобы исключить травмирование. Люди же не сами по себе падают с высоты. Это где-то недооцененный риск, где-то неподготовленное рабочее место, что в итоге и приводит к несчастным случаям.

    Четвертый шаг — работники должны обсудить и понять, что делать в экстренных ситуациях, если, несмотря на все предпринятые меры предосторожности, несчастный случай все-таки произойдет. Вдруг кому-то стало плохо, что-то с сердцем случилось, голова закружилась, либо произошла какая-то внештатная ситуация. Что нужно делать? Как распределяется ответственность: кто оказывает помощь, кто сообщает мастеру, кто вызывает экстренную помощь и т. д.

    Пятый шаг — надо принять решение. Можно эту работу выполнить безопасно? Если можно, то надо выполнять. Либо отказаться и объяснить, почему ее нельзя выполнить и что нужно сделать, чтобы она стала безопасной.

    Если человек видит, что работу выполнять небезопасно, а руководитель пытается заставить его работать, он может обратиться на горячую линию или в службу ОТиПБ. Мы всегда защищаем таких сотрудников.

    Можно сказать, вы выполняете роль профсоюза.

    Да, можно так сказать. Сначала я думал, что это невозможно, но прошлый год показал хороший результат. Я думаю, в этом году люди будут еще больше видеть опасности и риски и не бояться останавливать производство, если вдруг что-то угрожает жизни.

    Люди, работающие и непосредственно находящиеся на производстве, видят больше рисков и опасностей, чем менеджмент, они каждый день сталкиваются с ними, поэтому этим людям нужно доверять. Так мы сможем предотвратить множество несчастных случаев.

    Предотвратить?

    Да, именно предотвратить. Разрабатывается глобальная концепция по предотвращению несчастных случаев, которая планируется на несколько лет вперед. Сейчас у нас заканчивается цикл, мы разрабатываем концепцию на 2023–2027 годы: что будем дальше делать, какие инструменты внедрять.

    Некоторые из этих инструментов внедрены в других российских компаниях, но то, что я вижу в НЛМК, — один из лучших результатов использования этих инструментов. В компании отличается подход: есть большой фокус менеджмента на вопросах ОТиПБ, сильное обеспечение ресурсами, благодаря этому те же самые инструменты дают гораздо больший эффект, чем в других местах.

    У НЛМК есть зарубежные площадки, в частности, в США. Если ли какие-то практики, которые вы переносите оттуда на российские производственные площадки?

    Да, у нас очень хорошо налажен обмен лучшими практиками. НЛМК работает не только в США, но и в Европе — в Дании, Бельгии, Италии, а также в Индии.

    Наш корпоративный центр — Дирекция по ОТиПБ — профессиональная и очень сильная команда: она состоит из 45 человек, а опыт этой команды — более 120 международных компаний.

    Приведу один пример. Мы заметили, что очень часто происходит травмирование во время погрузо-разгрузочных работ, когда люди цепляют стропы или находятся в опасной зоне. Чтобы решить эту проблему, мы обратились за помощью к коллегам в США. Выяснилось, что они используют очень простой инструмент — оттяжку длиной 1,5–2 метра, загнутую на конце, которая помогает отталкивать, цеплять любое оборудование и управлять грузом. Человек, используя ее, не попадает в опасную зону, не трогает руками груз или стропы. Мы ввели у себя эту меру, и происшествий стало меньше. Когда я пытался найти в России такие приспособления, с удивлением обнаружил, что их нет на рынке, поэтому мы приняли решение изготавливать их на своем же заводе, самостоятельно разрабатывать документацию, сертифицировать, проводить обучение по работе с ними.

    Вот вам простое решение. Не нужны миллиардные вложения — это стоит копейки.

    На заводах часто бывают ситуации, когда рабочим за 40, а то и за 50 лет, а их непосредственным руководителям и менеджерам, внедряющим меры по безопасности, немногим за 30, и люди старой закалки не воспринимают всерьез их распоряжения. Как с этим работать?

    Нужно использовать разные инструменты убеждения для работы с молодежью и более опытными сотрудниками.

    К опытным сотрудникам нужно подходить не с точки зрения «я тебя научу», «я тебе расскажу», а с точки зрения «ты имеешь такой богатый опыт, давай вместе подумаем, как можно сделать безопасно. Подумай, если вот это мы запустим, как думаешь, что это даст?». У нас в компании есть такой инструмент из международной практики — 5 шагов безопасности. Я обращался к опытным сотрудникам, они мне рассказывали очень интересные вещи, и при запуске пилотных проектов я получал от них положительную обратную связь. Именно опытных сотрудников нужно делать лидерами и вместе с ними запускать новые инструменты.

    С молодежью другой подход, она более подвижная и прогрессивная. Любой инструмент по охране труда в компании мы запускаем в контексте цифровизации и автоматизации — написали документ и сразу стараемся переводить его в IT-инструмент. У нас даже всем сотрудникам в связи с этим бесплатно выдали смартфоны, на которых установлено приложение «Мой НЛМК».

    Расскажите подробнее про это приложение.

    Если смотреть на пирамиду травматизма, нижний уровень — это опасные действия и условия, затем идут происшествия без последствий, далее — с последствиями: травмы различной тяжести и фатальным исходом. Любое происшествие обусловлено опасными действиями или условиями — с ними мы и решили работать. Объяснили людям, что если опасные условия будут выявлены на предварительном этапе, то травмы можно избежать, поэтому подключили людей к регистрации рисков в приложении.

    Среди пользователей «Мой НЛМК» есть и рабочие, и линейные руководители, и высший менеджмент; сотрудник, если видит опасность, фотографирует ее, и информация сразу попадает к его непосредственному руководителю, который должен предложить мероприятие по ее устранению. Если мероприятие не выполнено, оно поднимается на уровень начальника цеха, затем — на уровень генерального директора предприятия. Если генеральный директор не устранил то, что сказал рабочий, — на мой уровень, а дальше на уровень Президента компании. Ему приходит уведомление, на каком предприятии и что именно произошло, и он может предложить мне помощь в решении этой проблемы. То есть взаимодействие идет от простого рабочего до высшего руководства.

    Этот инструмент использует весь мир, и, по моему мнению, в НЛМК он хорошо реализован, потому что у каждого сотрудника есть смартфон.

    Говоря об инструментах цифровизации, у вас же уже внедрен электронный наряд-допуск (ЭНД)?

    Да, на самом крупном предприятии Группы — в ПАО «НЛМК». ЭНД внедрен в основных производствах: аглодоменном, сталеплавильном и прокатном, включая инвестиционные проекты. Процент выдачи ЭНД по отношению к бумажным составил более 95 %. В планах — каскадирование электронного наряда-допуска на все производственные площадки в России. Это шикарный инструмент!

    Удобнее стало? Тратится всего две минуты вместо полутора часов.

    Конечно, не две минуты, вы утрируете, но мы сразу сняли много проблем с его внедрением. В ходе работ, которые были организованы по электронному наряду-допуску, не было ни одного несчастного случая. Это говорит о высоком качестве его составления, которое позволяет провести оценку рисков.

    Еще одно преимущество электронного наряда-допуска — его просто так не получить, так как он не подписывается, пока не будет приложена фотография, доказывающая, что выполнены мероприятия для безопасного производства работ. Допустим, при огневых работах на месте их проведения рядом должен быть огнетушитель. Для получения допуска прикладывается фотография рабочего места, на котором в зеленой зоне стоит исправный огнетушитель. Это дисциплинирует людей, позволяет убедиться, что оценка рисков выполняется, проводятся мероприятия для снижения этих рисков, соответственно, снижается травматизм и повышается эффективность работы.

    Насколько я знаю, вы состоите в неформальном клубе директоров по ОТиПБ. Расскажите, пожалуйста, что это такое?

    Я общаюсь с руководителями по ОТиПБ во многих крупных компаниях, таких как ЕВРАЗ, АЛРОСА, Норникель, УМК, ММК, Северсталь и т. д. Мы создали чат, где обмениваемся опытом по происшествиям, выстроенным процессам, обсуждаем, у кого какие лучшие практики применяются, проводим сессии по обмену опытом. Когда что-то неформальное, оно эффективнее работает и быстрее откликается. Это хорошая практика, в которой все выигрывают, так как в безопасности нет конкуренции.

    В НЛМК реализуется масштабный кейс по защите глаз. Расскажите, что он собой представляет?

    Работы по нему начались в конце 2019 — начале 2020 года. В этом как раз помогла регистрация микротравм — когда мы проанализировали, сколько было обращений в здравпункты с травмами глаз, поняли, что с этим нужно что-то делать. Было принято решение, что очки должны быть на всех производственных объектах, куда заходят сотрудники.

    За полтора года существования проекта нам удалось снизить количество несчастных случаев в десятки раз, а микротравм — в сотни. Конечно, через многое пришлось пройти: это и сопротивление со стороны сотрудников, и сложности с подбором очков. 52 000 сотрудников — у каждого человека разная переносица, голова, разные глаза, а еще 30 % людей с плохим зрением и носят очки с диоптриями. Поэтому было решено изготавливать очки для сотрудников индивидуально. Конечно, такие очки для компании обходятся в 10 раз дороже, но мы были готовы к этому.

    В рамках этого же кейса у вас было снято видео, в котором демонстрируется случай потери зрения в результате производственной травмы...

    Да, у нас есть такая практика, потому что каждое происшествие — это трагедия для компании. Мы считаем, что такие случаи должны обсуждаться на всех площадках. Если происходит несчастный случай, по нему делается мини-ролик с объяснением, почему произошла эта травма, какие повлекла последствия для человека, чтобы люди осознали, для чего мы предлагаем те или иные меры, в том числе защитные очки.

    Вы сказали, что столкнулись с сопротивлением при внедрении мер по ношению очков. Получается, работники не хотели их носить?

    Конечно. Такое же сопротивление было, когда на людей в свое время надевали каски — «она голову сдавливает, натирает, я не могу в ней 12 часов проработать, начинаются головные боли». С очками то же самое — «я теперь ничего не вижу», «через два часа голова болит» и прочее. Но очки у нас сертифицированы, специально прошли лабораторные испытания, поэтому с ними не должно быть таких проблем, и мы это доносим до сотрудников. Если кто-то жалуется на то, что они быстро запыляются, помечаем себе, что существует проблема с запыленностью, выдаем салфетки и футляры, устанавливаем станции для промывки очков и т. д.

    Когда мы внедряем какую-то меру, мы не бросаем с этим сотрудников — мол, мы внедрили, а вы делайте с этим что хотите, а разговариваем с каждым и выясняем, какие есть проблемы.

    Вы, наверное, работаете в плотной связке с HR? Ведь все эти меры не могут не повышать лояльность к компании.

    Однозначно. С HR у нас есть целая стратегия по развитию и обучению сотрудников в области ОТиПБ, которую возглавляет вице-президент по HR. Также есть отдельный специалист PR, который занимается только вопросами ОТиПБ, чтобы повысить эффективность, вовлеченность сотрудников компании и менять сознание людей. В какой еще службе охраны труда есть специалист по PR (улыбается. — Прим. ред.)?

    04.04.22
    9K
    0
    Чтобы написать комментарий, авторизуйтесь
    Тут будут ваши комментарии.
    Напишите, пожалуйста
    Читайте также