Обучение сотрудников охране труда: как научить и замотивировать выполнять требования безопасности?

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Система обучения сегодня

На сегодняшний день у компаний есть 2 пути организации обучения:

1. Создание внутреннего обучения
   • Создать свой центр обучения или корпоративный институт;
   • Создать внутренний отдел обучения.
2. Привлечение внешних спикеров и учебных центров

Сейчас многие крупные компании стремятся создать внутреннюю систему обучения. При этом некоторые имеют свой центр образования или корпоративный институт. Такая организация обучения достаточно эффективна, так как при разработке программ учитывается специфика компании.

Другим способом организации внутреннего обучения является создание собственного отдела обучения. Чаще такое образование не подразумевает глубокого изучения охраны труда, так как нет собственных тренеров по безопасности труда. А позволить себе выделить штатную единицу могут не все компании, и часто функции тренера выполняет сотрудник кадрового отдела. При этом для обучения руководителей и специалистов, которым нужны какие-то узкоспециальные знания, компании могут привлекать внешних провайдеров.

Не во всех компаниях есть свой образовательный центр или отдел обучения, в таком случае они прибегают к помощи провайдеров. Однако часто случается, что некоторые тренеры не вникают в специфику компании, которую обучают. Это может значительно снижать уровень знаний, что негативно сказывается на качестве обучения и удовлетворенности слушателей. Важно, независимо от того, сама компания обучает или заказывает обучение, сохранять качественный подход — изучать аудиторию, специфику организации, уровень знаний сотрудников.

В современной системе корпоративного менеджмента мало только обучить сотрудника. Необходимо, чтобы он соблюдал требования охраны труда на рабочем месте.

Мотивация сотрудников

Если сотрудник не видит никакой пользы в обучении и не хочет учиться, то его очень сложно мотивировать извне. А если внутренняя мотивация есть, то внешняя усилит ее и поможет обучающемуся не потерять интереса в трудные моменты прохождения курса.

От внешней мотивации зависят большинство людей, так как чаще она закрывает базовые потребности. Самый простой ее пример — материальное стимулирование. Это могут быть штрафы за невыполнение норм охраны труда, премии или определенные льготы за снижение травматизма на промышленной площадке.

Однако более глубоким стимулом к действию и осознанному выбору сотрудника соблюдать охрану труда является именно внутренняя мотивация. Выстраивается она на нематериальном стимулировании работников через награждения, атмосферу в компании, обратную связь от руководителей, понимание важности сохранения своей жизни.

Некоторые примеры нематериального стимулирования сотрудников могут одновременно являться как внешней мотивацией, так и внутренней. Это могут быть корпоративы, продвижение по карьерной лестнице, обучение и выездные мероприятия за счет организации.

Мотивация взрослых обучающихся выше, когда они испытывают потребность в том, чтобы эффективнее справляться с реальными задачами или проблемами. Абстрактные знания, которые нельзя применить, обучающимся сотрудникам не нужны. Стимулирует то, что благодаря обучению формируются конкретные умения и навыки, необходимые для выполнения четко поставленных задач.

Образование для взрослых. В чем отличия от обучения детей?

Образование для детей строится на определенной иерархии «педагог-ребенок», где педагог полностью управляет составлением программы, процессом прохождения курса, оценивает знания. Основным отличием взрослых является то, что они приходят с определенным опытом, на который нужно опираться при обучении. Преподаватель для взрослого обучающегося является наставником в поле новой информации, поддерживает и направляет его.

Основа качественного обучения сотрудников — это соответствие программы потребностям и особенностям взрослых людей. Этими проблемами занимается андрагогика — наука обучения взрослых людей (в противоположность педагогике). Основные принципы андрагогики, которых важно придерживаться при создании программы обучения:

• взрослые должны участвовать в планировании и оценке собственного обучения;
• взрослые хотят учиться тому, что связано с их работой или личными задачами;
• обучение должно быть основано на практике;
• обучение должно быть направлено на решение проблем, а не на приобретение теоретических знаний.

Перед началом разработки образовательной программы принципиально важно выявить потребность в обучении и понять, что для сотрудника актуально, чем это ему поможет. Всё, что человек изучает, он сопоставляет со имеющимся опытом. Поэтому задача преподавателя — помочь обучающемуся связать новые знания с уже существующими. Конечно, первостепенно именно содержание обучения, а не формат, однако для большего эффекта для сохранения знаний важно использовать активные методы обучения: деловые игры, разбор реальных кейсов, проектная работа и т. п.

Обучение — это не только стандартная программа повышения квалификации на 16 или 72 часа. Это целый процесс, который состоит из нескольких этапов, начинается ДО самого процесса передачи знаний и продолжается после.

Этапы организации успешного обучения

1 этап — предварительный анализ

Прежде чем проводить обучение, нужно понять, кого мы учим и что нужно учесть в нашей программе. Нужно обращать на это внимание и при проведении инструктажей.

На этом этапе важно выяснить цели заказчика обучения и аудитории. Для длительных программ важно провести аудиты, анкетирования, интервью перед началом обучения для более тщательной проработки.

Например, перед тренингом по оказанию первой помощи для предприятия, которое занимается производством строительных материалов, можно провести тестирование для выявления уровня знаний и опрос сотрудников о том, что бы они хотели изучить и отработать. Это позволит сделать упор на те алгоритмы оказания первой помощи, которые обучающиеся знают хуже, и учесть их пожелания на тренинге.

Аудиты и интервью — неотъемлемая часть при разработке программ обучения по ESG и Vision Zero. Это помогает кастомизировать программу для конкретной компании и учесть знания и мотивацию обучающихся. Например, при проведении анкетирования перед обучением по ESG выяснилось, что сотрудники не лояльны к этим изменениям в компании и не понимают, для чего это нужно. Поэтому на обучающей сессии был блок, посвященный роли каждого сотрудника при внедрении ESG.

2 этап — разработка программы

При разработке программы приглашаются необходимые эксперты, подбирается актуальное содержание и обязательно выдвигаются варианты отработки практики. Можно продумать разные форматы, например:

• «перевернутое» обучение — когда обучающиеся сначала самостоятельно изучают теорию, а потом с преподавателем выполняют какие-то практические задания;
• проектная работа в командах — такой формат вполне подходит для сотрудников: есть возможность обменяться опытом с коллегами, решить какие-то прикладные задачи;
• деловые игры и разбор кейсов — подобные форматы можно разделять или проводить вместе. Их суть в том, что на реальных примерах идет разбор темы по ролям в небольших группах.

Например, при разработке обучающей программы по культуре безопасности для руководителей подразделений компании будет эффективнее обсудить запрос клиента с экспертом по охране труда и бизнес-тренером, затем провести беседы с некоторыми сотрудниками, которые будут на тренинге. В результате этих мероприятий можно принять решение для конкретной компании о необходимости добавления в обучение блок теории, разбор кейсов или сделать акцент на тренинговых упражнениях.

Еще один пример организации тренинга на основе знаний сотрудников. Руководители компаний попросили рассказать тему об основных изменениях в законодательстве по охране труда и пожарной безопасности. А при проведении предварительного опроса сотрудников выяснилось, что их также волнуют вопросы о разделении ответственности с арендодателем и о том, как подготовиться к проверке инспектора. Если проигнорировать интересы слушателей, то эффективность обучения сильно снизится.

3 этап — проведение обучения

Важно провести обучение интересно, вовлечь аудиторию, задействовать эмоции, чтобы материал лучше усваивался. Можно сразу организовать какую-то практику, а не только изучить теорию и воспроизвести её.

Например, при проведении тренинга по работам на высоте для компании, занимающейся ремонтом авиационной техники, преподаватель заранее обсудил с главным инженером, как проходят их работы, понаблюдал за тем, как работают сотрудники изучил их процессы и на основе этого разработал программу. На обучении показывал, как должны выполняться работы на их технике. А затем была отработка навыков для участников на мобильном полигоне.

В процессе обучение большую роль играет мастерство тренера, умение снять с себя «проклятие знания», способность слышать вопросы участников и удерживать внимание аудитории.

Для вовлечения участников в обучение эффективны деловые игры. Они никого не оставляют равнодушными. В процессе игры участники много взаимодействуют между собой, обмениваются мнениями и опытом. При этом каждый участник может оценить свои собственные возможности. Например, при проведении настольной игры «Нарушение и наказание» у участников была задача решить, на что потратить деньги — на СИЗы, дополнительное обучение по охране труда или сэкономить. Среди руководителей, которые и были участниками игры, разгорелись нешуточные споры по затратам. Это помогло представителям разных подразделений компании увидеть позицию друг друга.

4 этап — посттренинг, постпрограммное сопровождение

Это не дополнительный, а очень важный, полноценный этап для того, чтобы знания и навыки, полученные на обучении, использовались в процессе выполнения работ.

Лучше проводить в течение месяца после обучения, через 1-2 недели.

• Во-первых, так мы проверяем знания и умения — какую информацию сотрудники лучше усвоили, а какую хуже.
• Во-вторых, ещё раз закрепляем полученные навыки с применением практики.

Например, после проведения обучения по оказанию первой помощи можно провести ситуационную игру, во время которой сымитировать вместе с загримированными статистами несколько несчастных случаев. Обычно такие мероприятия вызывают много эмоций у участников и сильно вовлекают. Во время игры сразу видно, кто и как может применить свои знания.

Часто в процессе обучения компании сами вырабатывают инициативы для внедрения. Далее в течение, например, месяца, можно провести встречи с экспертами, на которых участники защищают свои проекты и делятся, что удалось внедрить, а в чем нужна помощь.

Это и есть поддержка на рабочем месте. Также очень полезны чек—листы, инструкции и алгоритмы, которые находятся в доступном месте, — чтобы сотрудник пришел после обучения и мог на это опереться.

И чрезвычайно важный момент — во внедрении должны участвовать руководители сотрудников (нелогично, когда сотрудников учили использовать СИЗы, а руководители их не используют). Поэтому при проведении обучения часто начинают именно с руководителей.

Кейсы обучения

Обучение по ESG

Перед началом обучения была проведена диагностика ситуации в компании в формате анкетирования руководителей, которые планировали принимать участие в тренинге. Благодаря полученной информации тренеры на семинаре сразу обращались к опыту участников и выстраивали обучение не на обобщенную тему, а основе реальных кейсов по ESG, которые стоят перед руководителями компании заказчика.

После завершения семинара проводилась небольшая рефлексия, на которой каждый из участников успешно отвечал себе на вопросы: «Какова моя роль в процессе внедрения ESG? Как конкретно я могу применить то, что узнал сегодня?». Положительные ответы в рефлексии дают понять тренеру, что программа была построена качественно, без «воды», с практическими знаниями.

Кроме того, на обучающем семинаре присутствовали представители филиалов из разных городов. Такой формат позволяет создать неформальное общение между коллегами, что повышает КПД программы за счет обмена опытом и лучшими практиками.

Деловая игра «Что?Где?ОТ»

Цель игры — повышение уровня и закрепление имеющихся знаний, а также вовлечение сотрудников в культуру безопасности компании.

За основу взяты механизмы популярной телевизионной игры, адаптированные к сфере охраны труда. Собираются команды разных отделов, а мероприятие проводит ведущий. Все по классике! На игре используется волчок и игровое поле команды.

В течение 1 минуты обсуждения каждого вопроса участникам предстоит разобраться в:

• реальных кейсах по охране труда;
• актуальных вопросах законодательства;
• нестандартных заданиях от экспертов.

Дистанционное обучение с элементами геймификации в ГК «Иннотех»

В реалиях современного мира — удалённая работа, высокая загруженность и многозадачность сотрудников IT-компаний — вопрос обучения охране труда часто ставят не на первое место. Появляются новые вызовы: не только как дистанционно обучить знаниям, умениям и навыкам, позволяющим формировать и развивать необходимые компетенции для обеспечения безопасности труда, сохранения жизни и здоровья (с учетом соблюдения законодательных требований), но и сделать данное обучение интересным, чтобы сотрудники захотели сами его пройти.

Учитывая специфику и особенности IT-бизнеса,, компания выбрала путь привлекательной и интерактивной среды, и разработала электронный курс. Он похож на игру по индивидуальному сценарию, где пользователь играет за персонажа и попадает в опасные и, порой, нелепые ситуации. Курс обучает безопасному поведению в офисе, пользованию ПК, принтером, лифтом и даже кофемашиной.

Мистический сюжет и элементы геймификации удерживают внимание сотрудников на протяжении всего обучения: сотрудники могут больше узнать об опасностях работы в интересной интерактивной среде. Глубокое понимание опасности в игровом формате приводит к созданию более безопасной рабочей атмосферы в реальном мире.