Цель изменения культуры безопасности – достучаться до каждого сотрудника. Интервью с вице-президентом ЕВРАЗа Константином Рубиным

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Риск-управление

Константин, вы в свое время работали в компании «Шелл-Нефть». Расскажите, процесс выстраивания культуры безопасности в нефтедобывающей отрасли и в металлургической — они отличаются или все-таки инструменты одни и те же?

И да, и нет. Я действительно работал в компании «Шелл-Нефть», но там я руководил заводом, и для меня переход в ЕВРАЗ был первым опытом, когда я профессионально начал заниматься охраной труда, промбезопасностью и экологией. Но, безусловно, опыт, который я приобрел в «Шелл-Нефть», является базовым для того, чтобы сейчас в этой области делать то, что приносит эффект. Что касается процессов выстраивания культуры безопасности, то, конечно, они разные. В первую очередь все зависит от того, с каким уровнем культуры безопасности приходится работать. Это очень сильно влияет на те инструменты, которые можно применить, ведь далеко не все, что хорошо работает на независимом уровне, можно начинать внедрять на зависимом. Многое будет быстро превращаться в формализм и точно не принесет результата.

В «Шелл-Нефть» моя задача была запустить завод с нуля и, соответственно, набрать команду. Это были такие же люди, которые сейчас работают в городах присутствия ЕВРАЗа, и их надо было включить в корпоративную культуру, быстро обучить знаниям, навыкам и компетенциями, в том числе и в области безопасности. Потребовалось восемь месяцев, чтобы человек дал первое осознанное сообщение о том, что можно улучшить в области безопасности. Я сейчас не говорю просто о сообщении о каком-то риске, где что-то плохо лежит и надо как-то поправить, а, например, о каком-то осознанном вмешательстве в небезопасное действие. Если поместить человека в нужную среду, он увидит, как это работает, поймет, что нет ничего невозможного, что его идеи, мысли и действия будут востребованы и их поддержат, — все это позволяет ускорить культурную трансформацию.

Естественно, на действующем предприятии, где работает очень много сотрудников, которых нужно пропитать этой культурой, это занимает намного больше времени. Я думаю, большинство российских компаний, особенно крупных, сталкиваются с этим. Есть очень много серьезных ценностей компании в ЕВРАЗ, которые помогут нам догнать и обогнать то, что уже сделали в нефтегазовой отрасли.

Какие это ценности?

Большое внимание к людям, честность, искренность, вера в дела, а не в слова. Это те ценности ЕВРАЗа, которые мне позволили туда прийти, мне это было интересно и близко, и именно на них сейчас мы строим систему управления безопасностью.

Вы занимаете пост вице-президента компании. У вас большая команда?

Команда управляющей компании достаточно небольшая, и, если сравнить с другими коллегами-металлургами, это одна из самых маленьких команд. Мы работаем больше через дивизионы, управляем командами, которые находятся на местах, потому что именно там происходит все то, чем нам надо управлять: риски и опасности.

Руководители дивизионов подчиняются Президенту компании. Соответственно, директора по охране труда, промбезопасности и экологии в этих дивизионах напрямую подчиняются руководителю дивизиона, а функционально — мне.

Зачастую в крупных компаниях бывает так, что, когда есть влияние руководителя на местах, с точки зрения каких-то мероприятий и проектов, бюджетирования и отчетности все реализовывается гораздо сложнее. Насколько у вас это независимая история?

Тут важна преемственность и разделение общих целей и ценностей, про которые я говорил. Невозможно делать какие-то изменения, если руководители, Президент, вице-президенты компании не разделяют их или не согласны с ними. Тогда, да, будут такие сложности в согласовании каких-то инициатив, потому что если, условно, в какой-либо компании инициатива важна Президенту компании, но не важна руководителям на местах, то что-то сделать из управляющей компании по функциональной линии охраны труда будет, скорее всего, невозможно.

А у руководителей на местах есть цели, может быть, в KPI, с точки зрения безопасности?

Конечно. У нас каскадированная система построения целей, и если раньше это был только LTIFR, то сейчас мы добавляем уже проактивные инструменты в карты целей, плюс реализация инициатив становится стратегическими целями. Например, как наш проект «Риск-управление». Он стал общей целью для всех дивизионов, всех предприятий компании.

Коль скоро мы затронули ваш проект о риск-управлении, можете подробнее рассказать о нем?

Это основной проект последних двух-трех лет в компании ЕВРАЗ, он направлен на трансформацию культуры и системы управления безопасностью. В первую очередь мы должны научиться предотвращать происшествия и травмы, а не реагировать на их последствия. Во-вторых, была поставлена задача дойти до такого уровня вовлеченности работников, чтобы они также участвовали в этом процессе. В итоге проект охватил 100% персонала компании.

Если говорить о результатах, то мы добились снижения LTIFR за два года почти на 50 %, причем включая подрядчиков. Мы получили практически 100 000 сообщений о рисках от наших работников через мобильное приложение «Охота на риски», это для нас одна из основных метрик того, насколько вовлечены сотрудники. То есть те, кто начинает в этом активно участвовать, становятся настоящими приверженцами в вопросах безопасности, они видят возможность и, самое главное, видят свою роль в этом процессе, и это их, надеюсь, драйвит.

Насколько я знаю, при создании приложения «Охота на риски» вы вдохновились мобильной игрой «Покемоны», которая была популярна пару лет назад, где надо было ходить и с помощью телефона ловить покемонов.

Наверное, не вдохновились, но такую параллель мы, действительно, проводили. Тут логика очень простая: если ты увидел что-то, что может повлечь за собой травму или происшествие, ты можешь об этом сообщить. Какой самый удобный способ? Сейчас век мобильных телефонов, очень просто сфотографировать и в 2–3 клика отправить в систему, сказав, где и что может произойти. То есть, с одной стороны, у тебя появляется возможность действительно проявить неравнодушие, показать: я вижу здесь проблему и предлагаю что-то с ней сделать. Во-вторых, это возможность быстро получить обратную связь. Когда проблема устраняется, ты видишь фотографию, как это исправлено, видишь отчет, и даже если ты не согласен с чем-то, ты можешь повторно заявить. В-третьих, это еще и некий образовательный элемент. Чтобы описать риск, показать, что именно здесь что-то может произойти, одной фотографии недостаточно, нужно выбрать из набора рисков, которые мы предлагаем, какой-то определенный, причем мы специально сформулировали их в очень простых терминах: здесь можно споткнуться, здесь можно упасть с высоты, здесь на тебя может упасть груз и т. д. Мы это сделали в достаточно игровой форме, чтобы было интересно, чтобы можно было набирать баллы, как-то соревноваться между собой и между подразделениями. Это все, я думаю, тоже способствовало тому, чтобы это приложение стало популярным.

В одном из интервью ваша коллега — Эллада Гаврашенко, риск-менеджер ЕВРАЗ Ванадий Тула — говорит о том, что «нам не нужен металл любой ценой»...

Эллада не только свои слова сказала, я уверен, так думают сейчас уже большинство руководителей ЕВРАЗа, и это не противопоставление тому, что было раньше. С 50-х годов XX века никто жизнями не готов платить за тонны стали.

В наших инструкциях у каждого работника есть право не приступать к работе, если он не уверен в ее безопасности, это закреплено и на законодательном уровне. В нашем мобильном приложении «Охота на риски», например, есть кнопка «отказаться от работы», когда работник видит риск и понимает, что этот риск угрожает его жизни и здоровью. Он реализовал свое право — теперь его никто не обвинит, что он не вышел на работу. У его руководителя появляется обязанность разобраться с причинами и по возможности их устранить, а при невозможности — назначить работника на другую работу. Это важно, чтобы это право можно было реализовать в реальности, а не просто задекларировать.

Не менее важно, чтобы и непосредственный руководитель задавал работнику вопрос: «Что здесь может произойти?» Почему это важно? Потому что у мастера два глаза, а у тридцати его сотрудников — в 30 раз больше, и, значит, в 30 раз больше возможностей увидеть риски и что-то предотвратить. По сути, это классический поведенческий аудит безопасности. Да, я именно в этих терминах и говорю, просто мы назвали это по-другому, чтобы перезагрузить этот инструмент у себя, а так это те же самые принципы.

Наша компания сейчас находится в очень интересном процессе — дебюрократизация. Это очень важный процесс, потому что, особенно в области охраны труда, за всем огромным набором правил, инструкций и требований люди перестали видеть суть. Наши инструменты в риск-управлении и отвечают на вопрос «зачем нам это делать?». Мы стараемся поменьше создавать каких-то политик или стандартов. Конечно, у нас есть стандарт по управлению рисками, но это, скорее, ориентир.

Внедряя проект по риск-управлению, были ли какие-то примеры из других компаний, которые вы использовали, или вы базировались на практике, выработавшейся опытом в ЕВРАЗе?

Проект риск-управления — это все-таки не что-то, что создал сам ЕВРАЗ, мы приглашали консультантов из одной российской компании и вместе внедряли этот проект. Весь набор инструментов, которые в результате вошли в наш проект, был этими консультантами переосмыслен с точки зрения того, чего, во-первых, больше всего не хватает отечественным металлургическим предприятиям, а во-вторых, он должен быть представлен в виде системы, а не отдельно взятых инструментов. И в-третьих, он должен быть не перегружен. Сейчас мы активно работаем над тем, чтобы это прижилось и эти процессы достигли всех уровней управления в организации.

Лидерство

Почти пять лет назад, на БиОТ-2017, Россия подписала меморандум о вступлении в движение Vision Zero. На ваш взгляд, это просто красивые слова или это реально рабочий инструмент?

Смотря как вы будете его использовать. Можно остаться на уровне слов, а можно реально с этим что-то сделать.

Да, там очень мало практических вещей. Как сделать, меморандум не говорит, и, может быть, это хорошо, но наш опыт внедрения инструментов, которые развивали бы культуру безопасности, говорит о том, что ответов, как именно надо сделать, очень не хватает.

В 2020 году два ваших предприятия — Нижнетагильский металлургический комбинат и Качканарский горно-обогатительный комбинат — победили в 18-м отраслевом конкурсе «Предприятие горно-металлургического комплекса высокой социальной эффективности» в номинациях «Природоохранная деятельность» и «Охрана здоровья и безопасные условия труда» соответственно. Это престижный конкурс и престижные номинации. За счет чего этим двум предприятиям удалось победить?

Мне кажется, основное — это лидерство руководства. Оба этих предприятия входят в Уральский дивизион. Именно в 2020 году этот дивизион первым и наиболее активно вовлекся в проектное управление рисками, и это заставило руководителей этих предприятий не то чтобы сильно поменять работу, но, по крайней мере, направить ресурсы на нее и в конечном итоге вовлечь персонал так, чтобы эти результаты получилось достигнуть.

Готовясь к нашему разговору, пересмотрел все материалы, которые можно найти о ЕВРАЗе, и невозможно не заметить, сколько у вас онлайн-проектов в интерактивном формате. Недавно у вас вышел совместный проект с нашими коллегами из журнала Forbes, где в интерактивном формате с очень крутой инфографикой вы рассказываете о компании и в итоге приглашаете на работу в ЕВРАЗ. Много подобного у вас и о безопасности труда. Почему вы делаете ставку на такие форматы?

Как я уже сказал, цель изменения культуры безопасности — достучаться до каждого сотрудника. Коммуникация — основной инструмент и рычаг для того, чтобы как-то поменять мнение людей и направить их мысли, например, в сторону безопасности. Действительно, такая коммуникация в области безопасности, о которой вы говорите, вышла за два года, сколько у нас действует проект риск-управление, на новый уровень. Наши коллеги из PR очень сильно нам помогли упростить подачу материала, сделать так, чтобы было понятно всем. Мы рассказываем, что мы ожидаем от сотрудников на независимом уровне культуры безопасности, к которому мы стремимся. То есть важно уже не только соответствовать правилам, а важна проактивная позиция, важно говорить о том, что не так, и останавливать коллег, вмешиваться, если они что-то делают небезопасно. Без коммуникации мы не сможем вовлечь каждого.

Видеоролики и сюжеты, где задействован реальный персонал, — это их личные инициативы или это все-таки идут просьбы сверху?

Это совместная работа. При всей внешней строгости компания ЕВРАЗ весьма креативна, и есть большой запрос от руководителей дивизионов и функций на то, чтобы коммуникация была максимально близкой к нашему основному потребителю — нашим работникам. Поэтому это общее дело, общий результат.

Сегодня принято рассматривать охрану труда более комплексно: не просто как безопасность во время работы, а как охрану здоровья, причем не только физического, но и психологического. Во многих компаниях уже работают HSE-менеджеры, а не специалисты по охране труда. Как вы видите будущее охраны труда в целом и роль в ней специалиста по охране труда? И какими навыками он должен обладать, чтобы в будущем оставаться востребованным на рынке труда?

Да, действительно, сотрудник охраны труда сейчас становится более универсальным. Оговорюсь, но, наверное, без того, чтобы знать законы или выполнять надзорную функцию, все равно не обойтись, но при этом важно, чтобы был баланс. Мы для своих сотрудников сейчас только ищем ответ на этот вопрос. Прямо сейчас, кстати, начали проект, в котором мы четко определяем роли, права и обязанности внутри операционной модели, то есть как управляет безопасностью, например, начальник цеха, какие задачи он ставит перед специалистом по охране труда, который ему подчиняется и т. д.

Сейчас, например, силен стереотип, что сотрудник охраны труда, приходя на место производства работ и видя какие-то нарушения, фиксирует их, выдает предписание или замечание, и за этим следует наказание. Руководители цехов нам так и говорят: «У вас же задача — взять и наказать». Постойте, а кто подписывает приказ о депремировании? А зачем вы его подписываете? По сути, выполняется ваше поручение.

Сотрудник охраны труда вместо мастера ходит и останавливает работников, наказывает, выписывает предписание и т. д., а ведь по своей сути это задача производственного персонала. Как только подменяем суть, сотрудник охраны труда превращается в надзорника. А в первую очередь нужно помогать тем же самым производственным руководителям.

Специалист по охране труда — методолог, учитель. Начальник цеха, по сути, нанимает себе цехового специалиста по охране труда, чтобы тот помог ему управлять безопасностью. Дальше СОТ собирает данные, анализирует и приносит отчеты начальнику цеха, чтобы он на их основе принимал управленческие решения. Это когда-то и планировалось так сделать, сейчас мы в ЕВРАЗе пытаемся вернуться к такой системе. Здорово, если есть предприятия, в которых это так и работает. Но, к сожалению, из-за формализма, который присущ большинству компаний, роль специалиста по охране труда сильно деградировала. То есть точно не является основной задачей специалиста по охране труда лично останавливать работы или производственный процесс. Это, безусловно, его право и обязанность, но не основная задача. Как только это становится основной задачей, охрана труда превращается в надзорный орган — и на этом все.

Подрядчики

Как вы взаимодействуете с подрядными организациями? Вы их вовлекаете в свою культуру или у вас пока надзорный статус?

С этого года мы уже думаем о том, как их вовлечь, в том числе и в проект риск-управления. Мы с 2021 года уже включили их в нашу статистику, в наш LTIFR. Мы таким образом подстегиваем наших руководителей на местах работать с подрядчиками не с точки зрения надзора, а как с такими же сотрудниками, как и работники ЕВРАЗа. Да, с текучкой кадров это делать сложнее, но мы планируем в 2022 году определить тот набор инструментов из проекта риск-управления, который будем распространять на подрядчиков. Думаю, это будет некая не то чтобы сокращенная версия, но более простая выжимка, которую можно быстро освоить и сделать за короткий срок выполнения работ на объекте.

Тяжело стать подрядчиком ЕВРАЗа?

Наши требования чуть выше, чем в среднем по стране, при этом в индустрии, наверное, такие же, как и у наших коллег из других компаний.

Сейчас многие работодатели крупных компаний, особенно международных, которые предъявляют достаточно высокие требования к подрядным организациям, сталкиваются с нехваткой рабочей силы и нехваткой подрядчиков, которые готовы выполнять эти требования, потому что с каждым годом их все больше, в том числе и вопросы ESG-повестки уже включаются сюда. Насколько для вас это является проблемой?

Безусловно, наши стандарты распространяются также и на подрядчиков. Мало подрядчиков, которые могут им соответствовать, это правда. Что мы делали для того, чтобы повышать их уровень? Во-первых, очень важно последовательно и серьезно эти требования не только заявлять, но и предъявлять. Мы в 2021 году запустили так называемый рейтинг подрядчиков. Для этого внедрили систему оценивания ABC.

Что мы, по сути, задекларировали? Что если подрядчик получает оценку C и на протяжении двух кварталов подряд ситуация не меняется, то мы имеем право расторгнуть контракт, потому что он не соответствует нашим требованиям. Это та часть, которая говорит про надзор и стимулирование их работы в области безопасности. Но мы сделали в том числе и мотиваторы для тех, кто зарабатывает оценку А. Тот, кто на протяжении двух кварталов зарабатывает оценку А, имеет право на некоторые привилегии: увеличение временной отсрочки платежа, или штрафы, которые в течение периода были предъявлены с точки зрения безопасности, он имеет право не перечислить нам, а потратить на какие-то системы безопасности, например, СИЗы для своих работников и т. д. Имея мотиваторы, можно намного эффективнее взаимодействовать, то есть мы уже говорим не только: «Соответствуй или мы тебя накажем». Мы говорим: «Развивайся и все будет хорошо».

То есть у вас получается комбинация кнута и пряника.

Да. Без этого, наверное, невозможно работать с подрядчиками так, как мы хотим, то есть так же, как со своими работниками.

Деньги

Если это не секретная информация, какой у вас бюджет на охрану труда?

Большой вопрос, что относить к бюджету по охране труда. Если относить все мероприятия по внедрению каких-то барьеров, то мы уже перестали делить охрану труда и производство, у нас это все единое — безопасное производство. И в этом смысле это бюджет самих производственников. А моя задача — помочь им найти те способы, с помощью которых можно улучшить безопасность рабочих мест своих работников. Мы практически отошли от того, чтобы эти программы бюджетировать на какой-то ежегодной основе. Появился риск, появилось понимание, как с этим можно справиться, появилась задача сделать это как можно быстрее — дальше выделяются деньги и все делается.

Мы говорили про лидерство, и оно начинается, безусловно, только с высших руководителей. Нельзя что-то изменить, когда высшее руководство не вовлечено, не имеет некий заказ, не имеет потребности что-то поменять. Размышляя над тем, как высшее руководство вовлекается, мне кажется, ответ в том, что конкурентную борьбу на рынке выигрывают компании, в которых сотрудники вовлечены. А может ли быть вовлеченным сотрудник, у которого, например, с крыши капает вода за шиворот, или стоит невероятная пыль, которой он должен дышать, или он постоянно в какой-то смертельной опасности во время выполнения своих работ? Соответственно, вовлекать нужно и в безопасность, и тут выстраивается примерно следующая логическая связка: конкурентную борьбу будут выигрывать те, кто реально думает над безопасностью не как над способом избежать санкции надзорных органов, а как над способом сделать безопаснее работу своих сотрудников для того, чтобы их вовлечь, и, соответственно, для того, чтобы они принесли ему то самое конкурентное преимущество. Высшему руководству это быстрее становится понятно, они хозяева бизнеса, они реально видят за этим деньги. Как только они это видят, появляется тот самый запрос на изменения. Поэтому безопасность начинается где-то на этом уровне.

Если происходит смертельный несчастный случай, из-за этого падают акции компании, становится сложнее выйти на международные рынки и т. д. Такие логические связки не более очевидные для владельцев бизнеса?

Хороший вопрос. Это странно, но, по-моему, это не так очевидно. Почему? Потому что это основано на том, когда произойдет, то есть не на рискориентированном подходе. Если смотреть через эту призму, о которой вы спросили, то велика вероятность, что несчастный случай не произойдет, просто потому что повезло. Если управлять только реактивными показателями, то с какого-то уровня появляется возможность просто надеяться, что, может быть, ничего и не произойдет без реальной работы, при этом будут, возможно, очень похожие показатели с теми, кто очень много делает для того, чтобы ничего не произошло. Но если ждать, когда произойдет, и делать что-то только потом... Да, это может заставить включиться высшее руководство на какое-то время, но это вовлечение будет волнообразным, после чего опять будет спад. Это не будет устойчиво.