Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Расскажите, как Росатом начал делать первые шаги в направлении устойчивого развития?

Мы в Росатоме понимаем, что наши проекты действительно влияют на укрепление устойчивости в регионах нашего присутствия, в отрасли и в стране в целом.

Долгий путь внедрения повестки устойчивого развития в Росатоме начался 5 лет назад с большой аналитической работы. Нам нужно было понять, на какие из Целей устойчивого развития (УР) мы влияем, каким образом какие принципы у нас уже реализуются и какие дополнительные требования к нам как к компании атомного сектора предъявляются. Первый шаг заключался в подробном изучении «теории» повестки и опыта наших партнеров — как зарубежных, так и российских, чтобы дальше переложить их на нашу корпоративную практику.

Можете рассказать подробнее, на какие бенчмарки вы опирались?

Прежде всего — на опыт крупных международных компаний, и при этом относящихся не только к энергетическому сектору. Например, мы изучали практики компании Unilever, которая является одним из глобальных пионеров в формировании корпоративной повестки устойчивого развития. Огромную поддержку в начале нашего пути нам оказали такие компании, как Électricité de France (EDF) и Schneider Electric — мы много дискутировали с коллегами, проводили интервью для документирования опыта.

Интересно было посмотреть и на нефтяные компании — BP или TotalEnergies, так как для этого сектора повестка устойчивого развития, в первую очередь из-за тесной связи с требованиями энергоперехода, является определенным вызовом.

В чем заключается особенность построения корпоративной культуры по устойчивому развитию в сильно разветвленных корпорациях? На что здесь важно сделать упор?

Задача в таком случае — разобраться, каким образом можно «накрыть» зонтом устойчивого развития все бизнесы и процессы, то есть сформировать единую систему координат. В портфеле Росатома почти сотня различных бизнесов — это и непосредственно атомная энергетика, медицина, ветроэнергетика, большой научно-исследовательский блок и многие другие направления. Соответственно, сложность заключается в том, чтобы выстроить внутреннюю универсальную методологию в области ESG таким образом, чтобы принципы не просто отражались на бумаге, а действительно работали — и работали на благо бизнеса.

В Росатоме принципы ESG и УР внедрялись постепенно, шаг за шагом. Для начала мы выбрали те бизнесы внутри корпорации, для которых есть наибольшая бизнес-потребность в повестке устойчивого развития. На отдельных предприятиях мы протестировали различные гипотезы, касающиеся настройки методологии, чтобы сделать переход мягким, а главное — эффективным.

Что касается подходов к внедрению ESG-принципов, какой вы считаете наиболее жизнеспособным: выделять отдельное подразделение, которое занималось бы вопросами устойчивого развития, либо продвигать повестку через экспертов из разных департаментов?

Мне кажется, что в Росатоме реализована классическая история: есть департамент устойчивого развития, который является равноудаленным от всех других имплементаторов отдельных ESG-аспектов. С одной стороны, наш департамент устанавливает требования, разъясняет коллегам специфику ESG-повестки и их задачи в ее призме. С другой стороны, огромное количество подразделений по сути изначально отвечает за тот или иной аспект, так как повестка неотделима от бизнеса и процессов компании. Департамент в этом случае выступает методологом и некой точкой общей сборки.

Приведу пример: экологической безопасности, исходя из специфики атомной отрасли, уделяется очень большое внимание. Конечно, у нас давно внедрены наилучшие технологии, настроен мониторинг экологического воздействия, строго соблюдается принцип «не навреди». Но базовый горизонт планирования в сфере экологической безопасности традиционно был один год. Это не отражалось негативно на нашей эффективности, однако не вполне соответствовало требованиям УР по долгосрочному целеполаганию — компания должна выстраивать устойчивый долгосрочный тренд.

Сейчас мы с коллегами, которые занимаются вопросами промышленной и экологической безопасности, проработали более широкий набор индикаторов, через которые измеряем воздействие. Прописали в экологической политике не просто общий принцип «не навреди», а задачи и обязательства по недопущению негативного воздействия. Мы также договорились, что со следующего года начнем внедрять систему долгосрочного целеполагания.

Как вы считаете, насколько важно вовлекать персонал в вопросы устойчивого развития? Должен ли каждый сотрудник понимать, какой вклад он может внести?

Люди должны знать, что такой термин есть, и понимать общую идею. В Росатоме работает порядка 360 тысяч человек, и делать из каждого сотрудника специалиста по устойчивому развитию — такой задачи, конечно, нет.

С другой стороны, мы понимаем, что если хотим полноценного укоренения повестки УР в компании, то без определенных усилий на местах не обойтись. Сбор дополнительной информации, особый контроль — эти задачи спускаются на сотрудников предприятий, от которых мы ожидаем вовлеченности в проблематику. Базовое понимание ESG-повестки и УР помогает и снять возможный скепсис, сопротивление нововведениям. Кто-то воспринимает трансформацию на пути к устойчивости как дополнительную нагрузку, а у кого-то вызывает недоверие «иноязычность» повестки. Это нормальная человеческая реакция, с которой надо работать.

Важно, чтобы отношение к УР транслировалось в том числе и через руководителей. Мне как руководителю данного направления в Росатоме в этом плане повезло, потому что генеральный директор Госкорпорации Алексей Евгеньевич Лихачёв лично уделяет вопросам «зеленой» повестки, социальной и экологической ответственности компании большое внимание.

К тому же в Росатоме есть Корпоративная академия — формат корпоративного обучения, популярный во многих крупных компаниях. В прошлом году мы запустили на базе Корпоративной академии очную образовательную программу по устойчивому развитию, куда приглашены все сотрудники, которые так или иначе на предприятиях сталкиваются с этим вопросом. От них требуется понимание: каковы действующие требования, почему они таковы и как они реализуются в других компаниях. Сейчас мы дорабатываем онлайн-курс для широкой отраслевой аудитории, в котором преподносится самая базовая информация. Компания стремится, чтобы у каждого сотрудника как минимум был доступ к информации об УР и ESG. При этом жесткого требования к обучению каждого отдельного работника у нас нет.

Кстати, об «иноязычности»: как вы относитесь к различным инициативам по русификации термина ESG? Насколько, по вашему, это имеет смысл?

Мне кажется, что споры про русификацию аббревиатуры в России были с самого начала. Я к этому отношусь спокойно: если бы можно было удобно перевести, уже бы давно это сделали. Если найдется удачная аббревиатура, то почему нет? Сути это не меняет. Моя позиция такова: вместо того, чтобы заниматься техническими признаками, лучше сосредоточиться на содержании.

Я знаю, что во многих компаниях существует подход, когда сотрудники могут сами выдвигать инициативы, например, по усовершенствованию производства. Есть ли что-то подобное в Росатоме?

Да, конечно. В составе Госкорпорации больше 20 бизнес-дивизионов, объединяющих в свою очередь отдельные предприятия. Координаторы по устойчивому развитию, которые функционально подчиняются мне, есть в каждом из дивизионов, при этом они могут назначать еще координаторов по УР непосредственно и на предприятиях. Через этих координаторов постоянно транслируется мысль о том, что компания открыта к инициативам, проектам, замечаниям, которые могут быть актуальны как на отдельном объекте, так и для Росатома в целом.

Росатом стабильно занимает высокие места в различных ESG-рейтингах — что позволяет добиваться таких результатов? Насколько, по вашему, в целом эффективна система ESG-рейтингования, обоснованы ли споры по поводу сопоставимости их результатов, унификации методологий?

ESG-рейтинги опираются на документы и практики компаний. Росатом — крупная компания, в которой зарегламентировано большинство процессов, поэтому здесь нам, возможно, попроще, чем какой-нибудь компании из сегмента среднего бизнеса, где нет такого количества, в хорошем смысле, бюрократии. Нужно учитывать, что мы очень сложная отрасль, в которой действуют строгие международные требования и требования российских регуляторов, поэтому у нас очень много что описано и закреплено нормативно.

Это, однако, не значит, что рейтингование для нас не показательно. Впервые мы обратились к международному ESG-рейтингу в 2020 году. Задача заключалась не в получении какого-то балла, а в использовании внешней методологии для определения уровня своей устойчивости и выявления возможных пробелов. Тогда мы получили 44 балла из 100 и находились в «желтой зоне». Это побудило нас проанализировать результаты, решить для себя, какие ESG-критерии для Росатома более актуальны, и разработать план мероприятий с целью повышения зрелости в области УР. Этот план мы реализовали, и на следующий год нам удалось получить 56 баллов уже в «зеленой зоне» — довольно высокую оценку для того рейтинга. Например, у Siemens в тот год была оценка 58 баллов.

Росатом сейчас достаточно активно позиционирует себя как лидера в ESG-повестке. Высокое место в рейтинге — безусловно, хороший индикатор, но небольшая волатильность — плюс или минус 1-2 ступени в рейтинге — не имеет большого значения. Главное, для чего нужен ESG-рейтинг — системный независимый аудит компании по устойчивому развитию. Также очень полезно посмотреть на другие компании, которые проходят оценку в том же рейтинге. Если мы видим, что компания, с которой мы себя сравниваем, значительно опережает нас в том или ином аспекте — это повод пообщаться и приглядеться к их опыту. Таким образом, мы однозначно приветствуем развитие системы ESG-рейтингования в России.

Как быть сейчас, когда многие международные стандарты — например, NEBOSH и ISO — прекратили аккредитовывать органы сертификации в России? Как оставаться в международной повестке и соответствовать запросам международных стейкхолдеров?

Надо смотреть, какие именно требования и в какой форме предъявляются, потому что, насколько я знаю, в большинстве случаев достаточно предъявить чек-лист зарубежным партнерам, из которого понятно, что, по сути, мы выполняем необходимые требования. У Росатома есть такой пример работы в Венгрии, где строится атомная станция: представители заказчика прислали нам очень подробную анкету, похожую на те, которые заполняются для ESG-рейтингов.

Также сейчас появляются российские стандарты, которые по своему смыслу и содержанию дублируют зарубежные. Допустим, система «зеленой» сертификации зданий КЛЕВЕР очень похожа на LEED и BREEAM.

Бывает и так, что заказчик, например, из Китая, Индии или Ближнего Востока, просит пройти сертификацию по местному стандарту — и это требует дополнительных усилий. Необходимо в каждом отдельном случае разбираться, что именно и в какой форме требуется стейкхолдеру.

Возвращаясь к международной повестке. Вы являетесь членом многих профильных рабочих групп, в том числе международных. Расскажите о ключевых темах обсуждений на этих площадках и о том, как сейчас выстроить эффективную коммуникацию, чтобы международное сотрудничество было продуктивным.

Росатом — один из лидеров мировой атомной отрасли, поэтому без нас достаточно сложно обсуждать глобальную отраслевую ESG-повестку. При этом я понимаю, что в зависимости от сектора и специфики компании ситуация может складываться по-разному. Если какой-то политический контекст блокирует взаимодействие, здесь, к сожалению, ничего не поделаешь, как минимум, на уровне бизнеса. По возможности надо, конечно, поддерживать экспертные связи.

Мой опыт показал, что если на вашей стороне хорошая экспертиза, то зарубежные коллеги в любом случае будут искать возможность как-то посоветоваться.

Если убрать политический контекст и говорить про содержательную работу, то все международные площадки ценны возможностью широкого обмена практиками, проблематикой, связанной со спецификой региональных рынков. Надо понимать, что, допустим, ESG-повестка в энергетике в Евросоюзе и в Африке подсвечивает разные аспекты: где-то на первый план выходят задачи по борьбе с изменением климата, а где-то — по базовому энергообеспечению и энергобезопасности. Принимать участие в дискуссиях на международных площадках не только интересно, но и очень полезно, так как Росатом работает более чем в 50 странах мира.

Что касается основных вопросов, обсуждаемых на таких площадках, прежде всего на уровне МАГАТЭ и Всемирной ядерной ассоциации, то это, конечно, адаптация ESG-требований к атомной отрасли. Наша отрасль обладает уникальной спецификой, которая не вполне отражается в универсальных методологиях, рейтингах, стандартах. Именно поэтому мы с коллегами обсуждаем на примере конкретных проектов, что мы можем предложить ESG-методологам и регуляторам с точки зрения корректных и эффективных критериев, которые будут применимы именно для атомного сектора и атомной энергетики.

Росатом активно развивает и альтернативную энергетику, например, ветровую. Каким вы видите ее будущее в свете климатического регулирования и почему Росатому важно вкладываться в это направление в том числе?

Это очень хороший вопрос. Прежде всего, мы не считаем ветроэнергетику конкурентом атому. Оба эти вида электроэнергии чистые и низкоуглеродные. Главное для нас — гибкость энергетических решений, которые мы предлагаем нашим заказчикам в России и более чем в 50 зарубежных странах.

Надо понимать, что цели этих видов генерации различаются. В зависимости от территории, задач, которые решает заказчик, может быть востребована атомная энергетика, в настоящее время, в первую очередь, это атомные станции большой мощности. Это огромные инфраструктурные проекты стоимостью больше 10 млрд долларов, которые способны обеспечивать электроэнергией несколько миллионов человек.

А может быть, что в регионе такой масштабной потребности нет, и заказчик хочет построить ветропарк. В данном случае для нас важно предложить гибкую линейку низкоуглеродной генерации. Поэтому, кроме атомных станций большой мощности и ветропарков, мы развиваем направление водородной энергетики, работаем над форматом мини-ГЭС, то есть малых гидростанций. Еще одно перспективное для всей атомной отрасли направление — малые атомные станции. У Росатома эти решения есть и в наземном, и плавучем исполнении — все для максимальной гибкости с точки зрения нашего предложения заказчику.

Читала в вашем отчете, что «зеленая» выручка от новых направлений бизнеса составляет 40%. Как осуществляется процедура внутренней ESG-квалификации для этих направлений?

Это как раз тот случай, когда внутренняя универсальная методология накрывает весь продуктовый портфель. В Росатоме разработана и утверждена внутренним приказом специальная анкета из 50 вопросов по ESG-аспектам. Чуть больше половины этих вопросов, в силу производственной специфики, касается влияния на окружающую среду, то есть аспекта E. Соответственно, когда какой-то из наших бизнесов приходит на внутреннюю ESG-квалификацию, мы просим их заполнить эту анкету по всем рабочим площадкам, которые участвуют в производстве продукта. Мы анализируем анкету, проводим подсчет баллов и выносим итоговый вердикт: является продукт «зеленым» или нет. В рамках оценки также учитываются требования российских и зарубежных зеленых таксономий, чтобы дополнительно верифицировать соответствие продукта официальным требованиям «зеленого» регулирования.

Добавлю, что 40% «зеленой» выручки — результат 2022 года, по итогам 2023 года эта цифра увеличилась. Стоит отметить, что такой результат не означает, что 60% выручки является однозначно неустойчивой — скорее, бизнесы пока просто не прошли квалификацию. В прошлом году мы поставили цель обеспечить выручку от «зеленых» продуктов на уровне не менее 80% от всего дохода Росатома к 2030 году.

Как бы вы в целом оценили развитие ESG-повестки в России?

Повестка развивается очень активно, и видно, что на нее обращено большое внимание. Уже не первый год мы можем наблюдать большое количество форумов, публичных дискуссий и иных форматов по теме устойчивого развития, и это очень хорошо. Важность повестки однозначно не снижается. При этом, однако, хотелось бы, чтобы все эти яркие форумы и дискуссии строились на содержательных результатах, конкретных действиях и усилиях компаний.