Компетентность, осведомленность и информированность в охране труда

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Топ-3 компетенции руководителя

Быстрые темпы развития бизнеса и гонка конкурентных игроков выставляют новые требования к личности, компетентности руководителей и специалистов.

Руслан Лэлайс, руководитель образовательных проектов SRG-ECO, в качестве лидирующих на сегодняшний день компетенций руководителя выделяет следующие:

1. Компетентность — наличие знаний, опыта и навыков, нужных для эффективной деятельности в заданной предметной области;
2. Осведомленность — сочетание интереса, озабоченности и обеспокоенности в отношении полученной информации, которая побуждает человека действовать нужным образом в контексте определенной обстановки;
3. Информированность — поток информации, который не приводит к действиям или изменению поведения.

Почему осведомленность ≠ информированность

Для разграничения понятий осведомленности и информированности Руслан Лэлайс приводит следующий пример: прочитав утренние новости, человек узнал, что до 1 декабря нужно заплатить все налоги.

Узнать и ничего не сделать — это информированность. Человек получил информацию, но она не привела к каким-либо действиям.

Осведомленность предполагает, что после получения новых сведений он заплатит налоги и будет спать спокойно.

Грань между информированностью и осведомленностью проистекает еще и из различия целей, например: цель начальства проинформировать сотрудников или проконтролировать применение полученной информации на рабочем месте? Донесение сведений — не конечная цель, а шаг на пути к тому, чтобы сотрудник поступал правильно, то есть был осведомлен. Правильное применение полученной информации тесно связано с понятием компетентности.

Как сформировать и реализовать компетентность у работников

Некоторые руководители ошибочно думают, что вкладываться в повышение компетентности сотрудников надо в первые 3-6 месяцев работы новичков в компании. На самом деле это необходимо делать на протяжении всей трудовой деятельности персонала.

Компетентное лицо — человек с соответствующей квалификацией, который прошел обучение, обладает необходимым опытом и навыками для безопасного (важно, чтобы он не подвергал себя и окружающих риску) выполнения определенной деятельности.

Существует два способа для развития компетентности работников:

1. Обучение

Сегодня доступны десятки видов обучения безопасности труда, от инструктажей до форматов с элементами геймификации. Последние бесшовно встраиваются в повседневную жизнь работника, не занимая его трудового или личного времени, например, можно слушать обучающие подкасты по дороге на работу, смотреть ролики или решать тесты.

2. Наставничество

Самое главное в нем — личное соблюдение наставником всех правил безопасности и его желание обучать молодого специалиста.

Компетентность не сможет реализовать себя в полной мере без полномочий. Эксперт Руслан Лэлайс подтверждает это следующим примером: руководителю службы охраны труда на промышленном предприятии генеральный директор поручает организовать закупку СИЗ. Специалист сразу приступает к реализации:

• Он обращается в финансовый отдел, но получаете ответ: «Сейчас нет времени этим заниматься, приходите на следующей неделе»;
• Далее он идет к руководителю отдела снабжения для организации доставки и узнает, что на текущий месяц все расписано. И аналогичные отказы он получает во всех подразделениях, работа которых необходима для выполнения требуемой задачи.

Вывод: такое поведение участников процесса связано с тем, что директор не дал руководителю службы охраны труда полномочий и не предупредил руководителей других подразделений о необходимости реагировать на его просьбы. Специалист по охране труда должен контролировать собственное наделение полномочиями со стороны руководства.

Развитие высококлассных специалистов: кейс OBI

Основная задача руководителя заключается в развитии компетентности и осведомленности у своих сотрудников. Дмитрий Поляк — руководитель службы охраны труда и окружающей среды OBI Russia на вебинаре поделился принципами совершенствования навыков специалиста:

Шаг №1: Определение квалификации и личных качеств — The Predictive index. При подборе кандидата в OBI Russia заранее пытаются понять, что из себя представляет будущий работник: его психологию, навыки, личностные качества, какие из них можно в перспективе развить и использовать во благо компании. Например, специалист любит работать самостоятельно, сидеть с документами, тогда становится очевидно, что дать ему работу в команде — это ошибочное решение.

Шаг №2: Постоянное обучение. Нельзя закидывать работника всевозможными курсами, надо выявлять зоны развития и давать обучаться именно тому, что интересно специалисту.

Шаг №3: Наставничество. Стандартно адаптация идет на протяжении 3 месяцев, человека нужно постепенно вводить в компанию и ее процессы, помогать, а не отправлять в свободное плавание.

Шаг №4: Повышение лидерских и менеджерских качеств. Это происходит с помощью развивающих проектов, которые позволяют выделить перспективные зоны развития конкретного работника. Важно помнить, что лидерские качества нужно совершенствовать единицам, а не всем подряд.

Также на вебинаре Дмитрий Поляк дал 5 советов специалистам по охране труда на тему того, как повысить умения и навыки команды:

1. Будьте личным примером для своей команды: если начальник выходит на стройку без каски, то почему работник должен быть в ней?
2. Вовлекайте сотрудников в свои процессы: даже если это не их задачи, но заметна тяга или склонность сотрудника к определенной деятельности, то дайте ему возможность посмотреть на вашу работу, чтобы у него был стимул развиваться и стремиться к конкретной цели;
3. Позволяйте работникам получать дополнительную информацию, это позволит им заинтересоваться чем-то новым и всесторонне развиться;
4. Поощряйте инициативность;
5. Хвалите прилюдно, ругайте один на один.

Компетенции в охране труда: практика Heineken

В компании Heineken большое внимание уделяют развитию лидерства. На предприятии существует две категории компетенций:

1. Функциональные: близки к hard skills. Для их развития в Heineken есть брошюры у каждого производственного подразделения, например, для поддержания безопасности в цехе производства отдельно прописан функционал для каждой должности цеха: оператора, руководителя среднего звена и руководителя самого подразделения. Таким способом составляется должностная инструкция, а у работника появляется понимание того, как он лично может повлиять на безопасность всего подразделения.
2. Лидерские: эта категория про soft skills. Для их развития используется инструмент «оценка лидерских компетенций», на основе которого выделяется 4 поведения для оценки работника.

Подробно схему работы с инструментом «оценка лидерских компетенций» рассказала Анна Воронкова — менеджер по охране труда, здоровья и окружающей среды Heineken.

Типы поведения личности:

• Объединяй. Для его выявления используют следующие вопросы: достаточно ли человек понимает себя, запрашивает ли он обратную связь насчет своих сильных и слабых качеств, и как он взаимодействует с коллективом? Уровень развития этого поведения можно определить с помощью психологических тестов или обратной связи «методом 360»;
• Создавай будущее. Сюда входит любознательность, коммуникация, открытость вовне: взаимодействие с соседними подразделениями, умение видеть стратегии, себя и команду в будущем;
• Достигай результата. Эта категория об эффективности личности, правильном планировании ресурсов и результативности действий работника;
• Развивай. Умение не просто развить команду, но и слышать всех своих коллег, взаимодействовать с ними и помогать.

Как Heineken работает с этим? Например, менеджер по охране труда заинтересован в подготовке человека на свою позицию. Работа с ним происходит следующим образом:

• очная сессия с кандидатом для анализа четырех типов поведения, по итогу которой в развитие берутся 1-2 наиболее критичных;
• проработка годового плана по развитию этих качеств;
• выбор стратегического проекта и занятие кандидатом в нем роли, будучи в которой выбранные качества можно улучшить;
• очная встреча кандидата и менеджера по охране труда спустя полгода, отслеживание прогресса и выбор иных методов достижения цели в случае неудовлетворительных показателей.

«Bow-tie» для оценки лидерства

Последний инструмент, которым поделился эксперт Heineken, это модель оценки рисков «галстук-бабочка», которую в компании стали применять и для оценки лидерских качеств.

Инструмент представляет собой схему: в центре расположено некое нежелательное событие, слева от него находятся угрозы, которые могут привести к этому событию, а справа последствия, которые могут возникнуть, если эта угроза наступит. На пути от угрозы до самого события ставятся барьеры и при анализе выявляется наличие этих барьеров в компании. На пути от последствий тоже ставятся барьеры, но уже с целью смягчения тяжести этих последствий.

При оценке лидерства применение инструмента выглядит так:

В центре как угроза располагается «принятие решения, которое не учитывает риски по безопасности»;

Слева рассматриваются те факторы, которые могут привести к принятию такого решения:

• коммуникационная стратегия: достигается ли не просто информированность, а именно осознанное восприятие подаваемой информации?
• взаимодействие: на достаточном ли оно уровне?
• мышление команды: хватает ли знаний о рисках, актуальные ли они?
• персональное лидерство: кто я? Где моя сильная и слабая сторона? Что нужно улучшить?

Справа рассматриваются уже случившиеся инциденты и наличие барьеров, смягчающих тяжесть последствий:

• потеря производительности;
• ущерб репутации;
• возврат к реактивной культуре безопасности;
• ограниченные возможности в дальнейшем развитии компании.

Принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin: наставничество

Главенствующий принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin — наставничество. Спикером от компании на вебинаре была Анна Румянцева, руководитель службы охраны труда.

В Leroy Merlin за новым сотрудником закрепляются 2-3 наставника: первый — основной, который будет сопровождать работу новичка даже после окончания стажировки; второй — сотрудник или сотрудники, которые в офлайн или онлайн формате стажируют только на первых порах работы.

Также каждый работник проходит онлайн-аттестацию, в комиссии которой состоит РСОТ/ВСОТ/МОТ/СОТ (руководителя службы охраны труда/ ведущего специалиста по охране труда/ менеджера по охране труда/ специалиста по охране труда). Комиссия задает работнику конкретные кейсы и оценивает уровень их выполнения.

Профессиональный рост сотрудников и оценка знаний службы охраны труда

Помимо наставничества в Leroy Merlin используется еще два инструмента совершенствования навыков работников:

• постановка целей: сотрудник встречается с менеджером, который расставляет ему цели на год с конкретными показателями, которых необходимо достигнуть;
• индивидуальный план развития: перечень компетенций, которые сотрудник будет развивать для достижения конкретных целей, кроме того в плане могут прописываться обучения и действия работника для развития тех или иных компетенций.

Для оценки работы специалистов по охране труда применяется три инструмента:

1. БОРД: беседа для оценки развития и достижений сотрудника. Проводится раз в год и выявляет прогресс конкретного специалиста. Также существует МежБОРД — промежуточная встреча;
2. ОС: обратная связь. Обсуждение предложений по изменениям с директором магазина/склада, например, было отмечено удачное достижение целей сотрудником, его хотят повысить в должности, поэтому директор и руководители магазина/склада дают обратную связь насчет сотрудника: действительно ли показатели его работы свидетельствуют о необходимости повышения, или есть факторы, препятствующие этому;
3. Билан: это встреча СОТа на собрании с РСОТ, ВСОТ и МОТ: специалист по охране труда может запросить те или иные изменения для своего объекта с целью модернизации.

Таким образом, компетентность руководителя службы охраны труда — навык, который требует постоянного совершенствования. Каждая компания может адаптировать кейсы и инструменты для развития навыков под своих специалистов, чтобы активно совершенствовать работников по тем направлениям, которые наиболее востребованы в рамках работы конкретного производства.