Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Ирина Павловна, расскажите, пожалуйста, про историю создания фонда «Большая перемена» и миссию, которую он несёт.

Фонд помощи сиротам «Большая Перемена» был создан в 2002 году группой педагогов с целью помочь ребятам из детских домов получить образование и почувствовать интерес к учебе и миру. Мы помогаем сиротам научиться усваивать знания, взаимодействовать с другими людьми, отвечать за свои решения и поступки.

Ежегодно в фонд обращается более 250 человек разного возраста. Наши студенты — это дети и взрослые, выпускники и воспитанники детских домов, ребята из приемных семей, люди, которые после детских учреждений проживают в социальных домах (психоневрологических интернатах).

У «Большой Перемены» два устойчивых образовательных центра — площадки в Москве и Новосибирской области, осенью 2024 года стартует площадка в Томске.

Второй год мы реализуем проект «Бережная поддержка» — наши педагоги проводят дистанционные занятия с ребятами из Луганской области и других регионов, проживающих в детских домах и в семьях, попавших в сложную жизненную ситуацию. Два года индивидуально и в группах по 3-4 человека проводим уроки с ребятами двух московских социальных домов (ранее — психоневрологических интернатов). Проект называется «Учебные классы», занятия проводятся на территории соцдомов «Нагатино-садовники» и «Чертаново».

Как вы считаете, насколько совместимы понятия «бизнес» и «благотворительность»? Все ли компании могут позволить себе заниматься благотворительностью или для этого нужны определенные условия?

Существуют разные модели включенности бизнеса в благотворительную деятельность. В небольших компаниях первым шагом может стать жест доброй воли — решение первого лица поддерживать работу определенного фонда, выделяя на это часть прибыли.

В крупном бизнесе задачи благотворительности чаще всего не только филантропические. Для них эта деятельность становится полноценной частью стратегии, на первом этапе которой руководство определяет цель этой работы и свою политику в её достижении. Компания не просто выбирает социальную сферу, которая ей интересна — «кому хотим помогать», но и решает «зачем нам это нужно» — какие внутренние и внешние задачи организации будет решать благотворительная деятельность. Повышение имиджа и создание образа социально ответственной компании, развитие внутрикорпоративных отношений и профессиональных компетенций сотрудников, лояльность покупателей — разные задачи определяют выбор разных стратегий. Компании могут регулярно выделять определенный бюджет на поддержку организаций социального сектора, вовлекать своих сотрудников в благотворительность, организовывать собственные акции в поддержку нуждающихся.

Благотворительностью занимаются и малый бизнес, и большие компании из самых разных отраслей. Крупный бизнес, накопивший большой опыт в этой деятельности, разрабатывает долгосрочные программы, имеет внутри компании развитую инфраструктуру, которая определяет, кому и как помогать, как взаимодействовать с НКО. Тем же, кто только планирует встать на путь благотворительности, прежде чем начинать, я бы очень рекомендовала прислушиваться к специалистам НКО. Опыт взаимодействия с бизнесом показывает, что, как правило, за это направление отвечает HR, PR или маркетинговый отдел. Чтобы эта работа привела к максимальным результатам как для благоприобретателей, так и для бизнеса, важно, чтобы в компании были сотрудники, которые понимают сферу благотворительности, знают особенности деятельности НКО. Очевидно, что таких специалистов нужно готовить. В «Большой Перемене» есть хороший опыт организации стажировки сотрудника крупной компании, которая помогла научиться работать в сложной социальной сфере, понять и принять специфику благотворительности. Такой подход дает уверенность, что компетенции сотрудника позволят компании успешно решать свои задачи и вносить ощутимый вклад в преодоление социальных проблем общества.

Вы связаны со сферой благотворительности более 25 лет. На ваш взгляд, изменилось ли в целом к ней отношение бизнеса и общества за это время? Какие тенденции вы замечаете?

В 2000-х большинству вообще было непонятно, что такое благотворительность, и как это работает. В последние годы ситуация изменилась. Идея, что благотворительность — это важно, стала все больше и больше проникать и в бизнес, и в общество. И это, в первую очередь, заслуга экспертов — профессионалов, которые работают в социальной сфере. Появилось больше публикаций в средствах массовой информации, больше разных площадок для обсуждения социальных проблем и обмена опытом.

Об НКО стали говорить и писать как о третьем секторе экономики, который оказывает широкий спектр социальных услуг. Обсуждается их значимый вклад в решение социальных проблем, их профессионализм и компетентность. Открытость благотворительных организаций, их энтузиазм и готовность вести просветительскую деятельность способствует тому, что уровень доверия к работе НКО вырос.

Важно отношение к благотворительности не только общества в целом. Важны люди: готовность бизнеса помогать зависит от решения конкретных людей, стоящих во главе компании. В первую очередь они решают бизнес-задачи, и для вовлечения в благотворительность необходимо, чтобы эта деятельность, с одной стороны, соответствовала их гуманистическим и гражданским позициям, а с другой — не только не усложняла работу бизнеса, но и способствовала его процветанию.

Распространено мнение, что говорить о своем участии в благотворительности неэтично, нескромно. Но люди готовы помогать, и многие помогают тем, с кем знаком лично. Сделать шаг в сторону поддержки благотворительных организаций кому-то мешает негативный опыт двадцатилетней давности, а кому-то уверенность, что социальные проблемы — задача государства. Ситуация очень часто меняется на личном уровне: когда у человека к потребности делать добро прибавляется доверие к людям, работающим в благотворительной сфере.

Некоторые компании привлекают в корпоративную благотворительность своих сотрудников. Что может дать участие в социальных проектах с профессиональной точки зрения?

Правильно выстроенная политика корпоративной благотворительности повышает не только лояльность, но и вовлечённость сотрудников: появляется гордость за компанию. Это особенно актуально для молодых специалистов, которые выбирают место работы не только по уровню оплаты труда и карьерной перспективе, но и с позиций престижа, к которым относят и социальную ответственность компании.

Знакомство с работой НКО в рамках корпоративной благотворительной программы может привнести и специальные компетенции, связанные с профилем её деятельности. Такие компетенции могут помогать вне работы, устранять какие-то домашние проблемы, повышать работоспособность и снижать риск выгорания. Например, некоторые сотрудники компаний — родители детей, имеющих сложности в освоении школьной программы. Фонд «Большая Перемена» работает в сфере педагогической поддержки, нами разработаны подходы и практики, которые могут помочь родителям повысить мотивацию ребёнка к учёбе, развить его интерес к новым знаниям.

Чем профориентационная деятельность благотворительных фондов отличается от работы образовательных и социальных организаций? С какими основными сложностями вы сталкиваетесь?

Для учёбы в «Большой Перемене» нет формальных ограничений по возрасту, но, как правило, возрастной диапазон наших студентов — от 14 до 35 лет. Все эти дети и молодые взрослые перенесли травму потери родителей и приобрели очень разный и очень тяжелый опыт. Для многих жизнь создала ситуацию, которая вообще не допускала возможности делать самостоятельный выбор в чем-либо.

Вопрос «чего ты хочешь?» — базовый при профориентации — для многих студентов, приходящих в «Большую Перемену», сложный и непонятный. Возможно, никто никогда не спрашивал «чего он хочет», поэтому он не знает, как отвечать.

Отсутствие развивающей среды в раннем детстве приводит к снижению познавательного интереса. Как следствие, в подростковом и взрослом возрасте учиться ребята не хотят и не умеют. Они не готовы принимать ответственные решения о своем будущем и осознанно выбирать профессию.

Педагогам и куратору предстоит понять, какие интересы есть у каждого нового студента, как он видит свою ситуацию, как к ней относится, что хочет изменить и что готов делать сам. Маленькими шагами, создавая доверительные отношения, специалисты «Большой Перемены» узнают, что его по-настоящему интересует, стремятся пробудить желание учиться, в том числе учиться делать выбор. Это долгая и кропотливая работа и педагогов, и студента, ее цель выражает слоган нашего фонда — «Научиться выбирать свою жизнь».

В ваших образовательных программах ежегодно участвуют более 250 ребят с опытом сиротства. Многие из ваших выпускников смогли создать крепкие семьи и стали родителями. Расскажите, в чем главная особенность ваших образовательных программ, в чем их успех?

Для каждого студента «Большая Перемена» разрабатывает Индивидуальную образовательную программу. В этом главная особенность нашей Программы социально-педагогической поддержки, базирующейся на образовательных подходах, эффективных методиках и практиках, разработанных и апробированных за 22 года работы фонда.

Команда «Большой Перемены» одновременно реализует 250 разных Индивидуальных образовательных программ. При разработке каждой учитывается специфика образовательного запроса и жизненная ситуация конкретного студента, особенности его здоровья, уровень педагогической запущенности, приемлемый темп усвоения материала. Индивидуальная образовательная программа включает занятия по школьным предметам, развитие навыков самообразования в «Самоучке» (ребята сами выбирают тему исследования, проводят его и выступают с докладом по его итогам), участие в работе нескольких клубов, посещение театров, музеев и экскурсий, приобретение новых бытовых навыков и навыков коммуникации, решение практических жизненных задач, в том числе помощь в профориентации и успешном трудоустройстве.

С каждым студентом по его программе работает куратор, несколько педагогов, руководители клубов. Результаты педагогической поддержки регулярно обсуждаются на Совете кураторов. Индивидуальная программа может корректироваться и развиваться вместе с уточнением или изменением образовательного запроса студента. Такой подход позволяет наиболее эффективно и в наиболее оптимальные сроки поддержать конкретного человека в преодолении его трудностей в образовании и социализации, а также способствует внедрению полученных знаний и навыков в практику жизни наших ребят.

Какие истории успеха ваших подопечных вас особенно вдохновляют?

Вдохновляют все успехи. И сложно сравнивать их между собой, потому что успех — для каждого критерий очень личный.

Среди наших выпускников есть актёры, священник, дизайнеры, художники. Для кого-то успех — это осознанный выбор профессии и профессиональная самореализация. А для кого-то важное достижение — в какой-то момент отказаться от получения дальнейшего образования и направить всю жизненную энергию на воспитание своих детей. Для нашей студентки это был сложный выбор. Сейчас у неё родился уже четвертый ребенок, и она — прекрасная мама. Это вызывает особую гордость, потому что такую жизненную траекторию выбрал человек, который никогда не имел своей семьи и вырос в учреждениях.

Бывает, что человек не сразу находит свое призвание: поступил на престижный факультет, связанный с IT, но оставил институт на третьем курсе. Не потому, что лентяй и отчислен за неуспеваемость. А потому, что понял — «это не его», захотел связать свою жизнь с медициной. Человек меняет жизненную траекторию: идет в медицинский колледж, получает профессию и потом долго и успешно работает в детских отделениях городских больниц и помогает детям с онкологическими заболеваниями.

Как вы считаете, какие законодательные инициативы необходимы для развития благотворительных фондов?

Трудно сформулировать, как именно должна звучать законодательная инициатива, но хочу привлечь внимание к социальной незащищенности сотрудников благотворительной, чей большой вклад в важное дело не приравнивается к статусу работников образования или социальных работников. Зарплаты в НКО невысокие, поэтому молодому сотруднику сложно содержать на нее семью, а специалисту, даже экспертного уровня, практически невозможно заработать достойную пенсию.

Для благотворительной сферы очень важна задача подготовки и удержания кадров. Нужно, чтобы люди в НКО работали долго, набирались опыта и наращивали компетенции, необходимые для более качественной помощи подопечным. Но благотворительным организациям сложно привлекать деньги для поддержания достойного уровня оплаты труда сотрудников, а уж тем более, для их социальной поддержки. Специалисты, работающие в благотворительной сфере — неравнодушные люди, часто ставящие профессиональную мотивацию намного выше мотивации материальной. При этом они работают на передней линии социального неблагополучия, встречают самые сложные социальные проблемы лицом к лицу.

Изменение жизненной ситуации сотрудников требует материальной стабильности, вынуждает искать более высокий заработок, чем предлагает социальная сфера: молодым специалистам нужно обустраивать свою жизнь, растить детей, выплачивать ипотеку. Опытные сотрудники среднего возраста, с одной стороны, заинтересованы в профессиональном развитии и построении карьеры, что тоже не всегда возможно в НКО, а с другой — должны думать о будущем, об обеспечении в старости. При достижении пенсионного возраста люди, сохранившие верность призванию и проработавшие в благотворительной сфере многие годы, могут оказаться в достаточно сложной ситуации: продолжить трудовую деятельность не позволяет здоровье, а пенсия может быть минимальной.

В сфере благотворительности, как и в охране труда и во многих других областях, особенно важно наличие сильного лидера. Как вы считаете, качества лидера может развить в себе любой человек и как это сделать?

Главное качество, выделяющие потенциального лидера — это его целеустремленность. Такой человек хорошо понимает, что он хочет в этой жизни и что он может в этой жизни. Он сам целенаправленно движется к решению какой-то задачи и обладает высокими профессиональными компетенциями для её решения. В ситуации, когда для достижения этой цели нужно привлечь и вовлечь других специалистов и возглавить команду, уверена, что он справится.

Развить управленческие компетенции возможно, главное — научиться объединять и соорганизовывать людей, направлять их деятельность в нужную сторону. Если такой будущий лидер горит изнутри, уважает людей и ясно видит свою цель, то у него многое может получиться.

Ваша работа предполагает общение с большим количеством людей и высокую эмоциональную отдачу. Что помогает вам предотвратить профессиональное выгорание и мотивирует идти дальше, развиваться и запускать новые проекты?

Мне помогают рефлексия, самоанализ и, конечно, поддержка близких и коллег. У выгорания может быть две причины: большая усталость или потеря смысла и мотивации.

Необходимо изучать своё состояние, чтобы осознать, когда ты действительно устал, нет сил на то, чтобы продолжать эффективно работать, и уже близок к выгоранию. Вопросы, которые я себе задаю: «Что сейчас происходит?», «Не пора ли выспаться?», «Что поможет мне восстановить ресурс?», «Как я могу позаботиться о себе?».

Важно вовремя выявить усталость и перегрузку, поэтому первый вопрос, который я и мои коллеги в фонде задают в своих командах это — «Как сам?», а уже потом — «Как дела?». Если человек говорит, что у него нет сил, ничего не получается, «больше не могу, не хочу и готов все бросить», то нужно, в первую очередь, убедить его взять передышку и отдохнуть, а уже потом говорить на профессиональные темы, о том, что «не хочу» и почему не получается.

Если причина стресса связана с работой, и передо мной встала какая-то трудная задача, и я не могу ее решить, бьюсь как рыба об лёд и чувствую, что компетенций не хватает, то это тоже повод для самоанализа. Может быть, эту задачу передать кому-то другому? Может быть, вообще её не стоит решать? Если это граница моей профкомпетенции, то готова ли я сдаться, или я все-таки хочу решить эту задачу и вижу смысл учиться новому?

Мы работаем с людьми, оказавшимися в трудной жизненной ситуации, у каждого студента — своя история, свои сложности, свой характер. В случае, если на грани профессионального выгорания оказывается кто-то из коллег-педагогов, то срабатывает командное взаимодействие и взаимная страховка. Мы используем разные механизмы: работа с наставником, поддержка более опытного специалиста, повышение профессиональных компетенций.

Каковы наиболее важные уроки, которые вы извлекли из своей работы в благотворительности, и что можете пожелать начинающим благотворительным фондам?

Опираясь на свой опыт работы в благотворительности, я понимаю, что наш Фонд помощи сиротам «Большая Перемена» — это «мостик» между теми, кому нужна помощь, и теми, кто мог бы ее оказать. Другими словами, у фонда есть две ключевые целевые группы. Чтобы этот «мостик» не шатался, а был надежным и устойчивым, важно, разворачивая программную деятельность, понимать и учитывать потребности и мотивы и первой, и второй группы.

Благотворительность работает в сфере очень высокой неопределённости. Чтобы эффективно решать большие и маленькие задачи, нужна гибкость, постоянный отклик на изменение в жизненной ситуации, которые происходят и у тех, кому нужно помогать, и у тех, кто мог бы помочь, и у сотрудников фонда.

Самая большая ценность благотворительного фонда — это люди, которые в нём работают, это команда, это личностно-профессиональная общность. Работа с командой — основная задача руководителя фонда: выявление сильных и слабых сторон, перераспределение нагрузки, чёткое реагирование на внезапные вызовы, отладка внутренней кооперации. Для меня важно, чтобы люди, работающие в фонде, понимали свою сопричастность к большому делу, свою роль и ответственность, свой вклад.