Елена Дубовицкая, директор Центра устойчивого развития СКОЛКОВО: «Тема устойчивого развития – про стратегию компании, поэтому ее не отложить»

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Образование в сфере ESG

Хотела бы для начала поговорить о Центре устойчивого развития СКОЛКОВО. Понятно, что его создание обусловлено возрастающей ролью ESG и устойчивого развития (далее — УР). Какие образовательные программы у вас реализуются на данный момент? Какое место в развитии образования в сфере ESG занимает школа ALUMNI? Какие цели становятся ключевыми в обучении?

На данный момент мы стремимся работать в трех направлениях образовательной деятельности: встраивание темы устойчивого развития в дипломные программы (MBA, EMBA), проведение отдельных открытых и корпоративных программ. Открытые программы реализуются, если мы видим определенный запрос рынка, а корпоративные — на основе пожеланий клиентов. При этом темы и формат могут быть совершенно разными, в зависимости от запроса.

У нас с 9 по 12 февраля как раз прошел первый за всю историю школы модуль по УР на программе MBA, мы к этому шли много лет. Вот наконец-то он состоялся. Это четыре дня про УР людям из бизнеса. На образовательной программе постоянно звучала тема повышения прибыльности и снижения издержек: «Покажите нам экономическую эффективность». То есть это не просто про ценности, культуру, целеполагание, хотя, конечно, об этом мы тоже много говорили, дискутировали, но эта тема раскрывалась в преломлении к бизнесу.

В ключевых темах обучения, если говорить в принципе, не только о дипломной программе MBA, за последний год-полтора сместились акценты. В 2021 году тема была очень популярная, все говорили про западных инвесторов, которые оценивают деятельность компании по ESG критериям, что нужно быть привлекательными для них, и поднималось достаточно много важных вопросов, но и формальных и, я бы сказала, декоративных, тоже хватало в общественных дискуссиях.

Сейчас больше стали говорить по сути и содержанию, чем по форме. Я уже упомянула, что аудитория требует конкретные примеры, кейсы, причем лучше российские кейсы, потому что российская специфика имеет значение.

Большой интерес сейчас вызывает Азия, то есть это не пустые слова, что мы развернулись в сторону стран АТР (Азиатско-тихоокеанский регион — прим. ред.). Действительно, многие компании сейчас серьезно рассматривают для себя эти рынки, понимают, что там тоже надо считаться с определенными ожиданиями и требованиями в сфере УР.

Еще если говорить про обучение, я бы упомянула, что надо учить всех: не забывать ни про один уровень управления: есть специалисты: CSO (chief sustainability officer — директор по устойчивому развитию — прим. ред.) и его команда, и они, как правило, уже глубоко разбираются в теме, приобрели практические навыки. А вот тем, кто над ними, топ-менеджменту, членам советов директоров, нужно доносить тему больше на стратегическом, чем на прикладном уровне. В прошлом году часто можно было слышать, в том числе от членов советов директоров, что эта тема не интересна: «Нам нужно думать о том, как спасти бизнес, а УР — для лучших времен, для тех, у кого лучше финансовое положение, поэтому давайте отложим эту тему». Здесь, мне кажется, очень четко надо понимать, что именно вы откладываете. Откладываете отдельные проекты или всю тему? Необходимо понимать, что тему просто так не отложить, потому что она и есть про стратегию, которой все занимаются. То есть и спрос меняется, нужны кейсы, конкретные решения, и предложение должно меняться. Оно постепенно и меняется, уже нет этого «бума» обучить как можно больше людей, но тем не менее есть запрос и от корпоративных клиентов.

К открытым программам можно отнести, например, бизнес-интенсив «Устойчивое развитие в неустойчивых условиях», который мы проводили дважды в 2022 г. — весной и летом. Он был нацелен как раз на директоров по УР, собралась достаточно представительная аудитория. Понятно, что давать основы в рамках интенсива не было смысла, мы сделали фокус на ключевых изменениях — рассмотрели, с какими новыми вызовами сталкиваются российские компании, показали возможные инструменты работы с этими изменениями. Важно было не только представить наше мнение, но и дать возможность участникам пообщаться друг с другом, обменяться опытом. Важную роль сыграл стресс-менеджмент, или что делать в ситуации, когда компания динамично развивалась, имела утвержденную программу и внушительный бюджет на проекты в области устойчивого развития, а в один момент CSO говорят: «Нужно сокращать программу, отказаться от „неважных“ проектов, оптимизировать штат». Это был сложный этап для директоров по устойчивому развитию. Поэтому мы часть ESG-интенсива посвятили убеждающим коммуникациям в условиях кризиса, дали практические инструменты, как переводить свои аргументы на язык, понятный руководству.

А если говорить про сотрудников среднего звена, насколько для них актуально понимание важности повестки? Или это не так принципиально?

Конечно, это важно, но вопрос в каком ключе и объеме это давать. Всех учить очень детальным вещам я бы не стала, а вот рассказать о том, что для компании устойчивое развитие, каких принципов она придерживается, — это важно. Причем есть разные формы для них, например, есть компании, которые записывают онлайн тренинги для новых сотрудников: двадцатиминутные ролики с примерами из собственной отрасли или бизнеса. Опять же, мы все так или иначе связаны с темой УР — кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. И разговор с финансистом нужно строить с одной точки зрения, больше на языке цифр, а с экологом — совсем с другой, и обсуждать более прикладные и специфические вопросы. То есть все зависит от бизнеса, его потребностей, уровня зрелости организации, ее корпоративной культуры. Здесь должен быть очень сбалансированный, взвешенный подход, чтобы не перегнуть палку. Знаю один пример, когда чуть ли не поголовно всех решили учить УР, причем основательно, сделав общий курс на несколько часов, и в итоге получили в ответ недопонимание и даже определенное отторжение темы.

А какой бэкграунд, если говорить про позицию руководителей по ESG более приоритетен? Бывает же такое, что приходит человек с экологическим образованием на эту позицию и делает упор только на экологию, а другие сферы забывает — как здесь соблюсти баланс?

Хороший вопрос. Начнем с того, что профиль CSO в России отличается от профиля такого же руководителя за рубежом. Мы еще в 2021 году делали такое исследование для внутреннего пользования по профилям на LinkedIn, в котором мы изучили около 2 тысяч профилей, отсортированных по ключевым словам «УР», «ESG», (то есть специалистов, которые этой темой занимаются — в России и за рубежом). За рубежом это был очень разношерстный профиль, были люди из совершенно разных областей, выделить одну не представлялось возможным: и экологи, и пиар, и стратеги. У нас на тот момент все-таки прослеживалась тенденция, что чаще всего в ESG приходят люди из PR, IR (investor relations, взаимоотношения с инвесторами — прим. ред.) и консультанты из Big4 — такой бэкграунд.

Мне кажется, что нашим CSО не грозит перегнуть палку, но здесь, действительно, разностороннее понимание проблематики без уклона в одну тему очень важно. На моем опыте работы в консалтинге до СКОЛКОВО, я сталкивалась с тем, что человеку, который пришел из IR заниматься вопросами УР, в первую очередь важна отчетность, как компания выглядит с точки зрения инвесторов и раскрытия информации. Здесь, конечно, нужно перестраивать себя, свое понимание темы, становиться в большей степени стратегом, в меньшей — тактиком, специалистом в узкой теме. Важно постоянно развиваться и быть в курсе последних трендов, создавать свою команду и вместе с тем активно коммуницировать и интегрироваться с другими подразделениями.

У нас еще есть портрет CSO, вы его, возможно, видели: это женщина, 38 лет, с экономическим или управленческим образованием, опытом в области устойчивого развития более 4 лет. Компания Mattel, которая производит куклы Barbie, не оставила без внимания тему УР и выпустила серию с CSO — довольно демонстративный пример того, как выглядит директор в области устойчивого развития и в России.

Если говорить про особенности должности, я бы сделала акцент на сложностях, которые с этим сопряжены. Как верно замечено, нужно быть специалистом в разных областях, а возможный перекос нужно убирать: если изначально специалист — эколог, надо понимать, что не только об экологии идет речь, если он пришел из HR, что тоже встречается, то балансировать свои знания и свое внимание. Про коммуникацию я уже сказала — это должен быть очень коммуникабельный человек, который находит точки соприкосновения со многими подразделениями внутри компании.

Роль управления ESG-повесткой в компании

В вашем исследовании указано, что есть два подхода к управлению ESG: вертикальный и горизонтальный. В чем у них различия и какой более распространенный, какой более эффективный, как перестроиться между ними с минимальными затратами?

Основное отличие в том, что в вертикальном есть CSO, у которого в подчинении департамент, а в горизонтальном этого CSO может не быть. Такое деление довольно условно, все равно есть определенная иерархия, вопрос на каком уровне находится CSO, есть ли у него команда, насколько она большая и каких специалистов объединяет: это может быть 10 человек, там будут и экологи, и IR-, и PR-специалисты. Есть точка зрения, высказанная одним из интервьюируемых экспертов, что по мере зрелости ESG практики компания, скорее всего, перейдет от вертикальной системы управления к более горизонтальной. Принципы устойчивого развития будут настолько интегрированы в бизнес-процессы, что необходимость отдельного департамента автоматически отпадает. Опять же не стоит забывать про масштаб бизнеса: если речь идет о крупной компании, то необходимость в неком координаторе скорее всего сохранится, но при этом команда может немного распределиться.

Этот тезис легко проиллюстрировать. В начале 2021 года перед многими директорами по УР встала задача сохранить своих людей. И были примеры, когда руководители CSO временно направляли своих сотрудников в другие функциональные подразделения, которые, в свою очередь, с готовностью брали таких специалистов, так как они обладают высоким уровнем профессионализма и адаптивности. Они разбираются во многих аспектах деятельности компании и их знания и опыт точно можно эффективно использовать в других профильных подразделениях. Пока что вертикальное управление в крупных компаниях — и российских, и зарубежных, наверное, более распространено. Если говорить про идеальную картину мира, горизонтальное управление, возможно, более эффективно, но системы управления в организациях очень вариативны, поэтому не стоит делать резких переходов с одной на другую.

Сейчас в связи с политическими событиями роль CSO может трансформироваться в сторону антикризисного управления. Насколько это антикризисное управление идет вразрез с принципами ESG и в чем заключается его особенность?

Все так или иначе столкнулись с необходимостью антикризисного управления: сокращения штатов, бюджетов, некой оптимизации и так далее. Здесь важно вовремя остановиться. В ходе многочисленных встреч с CSO, в том числе за закрытыми дверями, мы много это обсуждали. На одной из таких встреч директор по УР крупной российской компании высказал интересную мысль. Когда стали пересматривать бюджеты, все подразделения, коллеги из его департамента тоже подготовили предложения, что урезать. На что руководитель отреагировал неожиданно: «Предложите не то, что стоит убрать, а что нам нужно добавить. Ситуация настолько нестандартная, что, возможно, нам надо начать делать что-то такое, что мы раньше не делали». Так что такая точка зрения тоже есть.

Еще мысль, которую я уже произносила: мне кажется, что CSO уже давно пора двигаться в сторону стратегического управления. То есть планировать не отдельные мероприятия, программы, проекты, не только готовить отчетность или следить за соблюдением требований, получать рейтинги, хотя это тоже большая и комплексная работа, а выводить вопросы УР на уровень стратегической повестки компании. Мне кажется, что в этом состоит основная задача CSO, в том числе в кризис.

Значение ESG-проектов и эффекты от их реализации

В докладе, выпущенном в преддверии Всемирного экономического форума, 8 из 10 ключевых рисков приходятся на тему УР. Как в связи с этим объяснить значимость темы устойчивого развития людям, которым не очевидна тесная связь этих рисков и с экономикой, и с развитием организаций. Особенно как донести эту важность до руководителей, лиц, которые принимают решение?

Мне кажется, у вас в вопросе уже кроется ответ. Мы часто говорим об этом на наших образовательных программах. Проще всего коммуницировать эту повестку именно через риски, когда руководство компании понимает, чем рискует непосредственно в своем бизнесе в сфере устойчивого развития. Сразу становится понятен хотя бы тот факт, что с этим надо что-то делать. Риск-ориентированный подход наилучшим образом аргументирует позицию о том, насколько это важно, как срочно начинать действовать, принимать решения.

Более того, компании все больше ощущают на себе эти риски. Очень много говорится о климатических изменениях и его влиянии на бизнес: меняется ландшафт, среда обитания. Я уже не говорю о тех компаниях, которые находятся на крайнем севере, где возможны таяния ледников, сход грунта и так далее. Мы говорим и про сельскохозяйственные компании, которые вынуждены адаптироваться. То есть здесь присутствуют физические риски, плюс не забываем про репутационные, которые могут оказаться достаточно существенными.

Есть, конечно, среди обозначенных в докладе риски, не столь очевидные для компаний, например, связанные с потерей биоразнообразия. Наверное, это компании в меньшей степени на себе ощущают. Но тем мне менее все больше примеров вовлечения в данную повестку именно бизнеса, когда этим вопросам уделяется достаточно много внимания. Совсем недавно, на удивление, попалось несколько вакансий в части биоразнообразия, при этом ищут специалистов не только консалтинговые компании, но и крупные промышленные. Значит, для них это становится важно.

Если подходить с точки зрения реального эффекта от реализации инициатив в сфере ESG трансформации, по каким критериям можно провести оценку эффективности проектов в сфере ESG и УР, и почему не во всех компаниях такая оценка проводится?

Начнем с того, что оценку проводить нужно для принятия более эффективных управленческих решений. Она дает понять, насколько результативно использовались вложенные деньги. Тем не менее, как верно отмечено, подобная оценка проводится не всегда. Если мы говорим про проектный уровень, реализацию конкретного проекта, условно, в области УР, то встает вопрос, потому что здесь грань очень тонкая: как оценить эффект? Как оценить воздействие, если мы говорим про оценку импакта? На российском рынке примеров системного подхода к оценке воздействия немного. Вряд ли получится назвать компанию, которая бы регулярно такую оценку проводила по всем проектам.

Почему оценку не проводят? Во-первых, не все понимают, зачем это нужно, не понятен эффект от проведения такой оценки. Оценка сложная, существует порядка 100 международных методологий — какую из них выбрать, какую применить, кого привлечь, чтобы провести оценку, как это верифицировать? Это сложно и с точки зрения сбора информации, и с точки зрения бенчмаркинга, по некоторым оценкам это огромные базы данных, к которым сейчас затруднен доступ.

То есть в данном случае все упирается в вопрос ресурсов — и финансовых, и человеческих. Опять же, не так много экспертов, которые могут качественно провести такую оценку, надо отдавать себе в этом отчет. Резюмируя, стоит выделить эти три причины: финансы, экспертные ресурсы и целесообразность проведения оценки. Иногда ее проводить и не нужно, необходимо индивидуально рассматривать каждый случай. Но задумываться об этом точно стоит. Причем не когда проект уже реализован, а на входе: нужен или нужен, возможно, не этот проект, а немного другой, или надо поменять вводные и эффект будет выше.

Прочитала в вашем исследовании о корпоративном управлении и ESG трансформации российских компаний, что на начало 2022 года около половины респондентов отмечали сокращение издержек за счет проектов в области УР. Каким образом это происходит?

Поскольку мы ранее говорили про риски, то, действительно, их снижение дает опосредованный эффект. Можно как избежать колоссальных потерь для компании, например, вследствие аварии, чрезвычайной ситуации, потери репутации и др., так и создавать новые возможности для деятельности. Только представьте, какой ущерб понесли такие компании, как Volkswagen в связи со скандалом про дизельные двигатели, или, например, BP из-за разливов нефти. И таких примеров достаточно много.

Если говорить о возможностях, то благодаря устойчивым практикам можно достигать экономии через оптимизацию процессов: более рациональное использование ресурсов, технологии энергосбережения, устойчивую цепочку поставок. Здесь речь идет и про то, что упаковка становится экономичнее, легче выстраивается логистика. Например, компания JetBlue однажды озаботилась вопросами экономии воды — большинство ее самолетов не тратили в течение полета всего объема жидкости, и самолеты приземлялись с практически полными емкостями. Было предложено наполнять их всего на ¾, в результате чего сократилось не только потребление водных ресурсов, выбросы парниковых газов, но и расход топлива. Это позволило сэкономить компании около 1 миллиона долларов в год.

Опять же повторное использование и применение инновационных материалов, краудшиппинг — модная тема, когда компании договариваются о совместных перевозках грузов, благодаря которым и воздействие на окружающую среду, и затраты на логистику сокращаются. На самом деле очень много примеров циклической экономики существенно снижают расходы через этот цикл, через повторное использование материалов, в принципе иное проектирование товаров и даже услуг.

Кстати, снижение уровня травматизма — это тоже важный момент. Когда мы говорим про аспект Health and safety, внедрение культуры УР существенным образом снижает уровень производственного травматизма, а это тоже ведет за собой повышение эффективности и опосредованное снижение расходов.

Драйверы ESG-трансформации

Как вы уже упомянули, некоторые компании затронули санкции, возможно, что сейчас меняются лидеры ESG рейтингов и те, кто вообще двигают эту повестку вперед. Кто, на ваш взгляд, помимо IT сектора, может занять лидирующие позиции в этом направлении?

Я не уверена, что IT компании у нас основные лидеры в этой повестке. У них, несомненно, очень большой потенциал, «digital ESG», «ESG is the new digital» — это все известные вещи, но сказать, что они проактивно себя ведут и это видно — нельзя. Есть отдельные кейсы, их становится все больше и больше, но лидерами повестки продолжают оставаться крупные промышленные компании, которые были ориентированы на экспорт, у которых все уже налажено. Они эти рейтинги получают из года в год давно, давно общаются с инвесторами и продолжают это делать. Поэтому сказать, что они уйдут в тень, я не могу. Новые лидеры, возможно, появятся.

Хочется думать, что IT компании займут достойное место. Стоит упомянуть также финансовые организации, потому что они сделали очень мощный скачок за последние пару лет, например, «Сбер», «Газпромбанк». На рынке все больше появляются устойчивые финансовые продукты — «Сбер» недавно анонсировал зеленую ипотеку, ДОМ.РФ стал эмитентом зеленых облигаций и так далее. Тренд намечен, и я не вижу предпосылок для отката в этом смысле.

Кстати, потребительский сектор тоже в ответ на изменяющиеся запросы потребителя так или иначе вносит корректировки, которые уже идут. Нельзя сказать, что их уже не остановить, определенный откат или замедление темпа мы наблюдаем, но тем не менее кардинального разворота не случится.

Понятно, что у компаний, ориентированных на экспорт, больше стимулов придерживаться намеченной стратегии. Если говорить про компании, ориентированные на внутренний российский рынок — создаются ли какие-то предпосылки, стимулы в нашей стране, со стороны каких стейкхолдеров они наиболее ожидаемы именно для таких компаний?

В нашем исследовании, если вспомните, перечислялись драйверы: инвесторы были на первом месте, затем регулятор, потом аналитические агентства и так далее. Мы размышляли о том, что регулятор сейчас выходит на первый план, и это действительно так: на регулятора многие ориентируются. Здесь нужно отметить, что уже наметившиеся тенденции регулятор поддерживает и действует достаточно последовательно. То есть климатическая повестка обсуждается, но и тональность немного меняется. В заявлениях представителей власти есть позитивные информационные знаки, свидетельствующие о сохранении намеченной траектории. Регулятор точно будет играть очень значимую роль, тем более в силу того, что многие инфраструктурные организации ушли с российского рынка: сертификация, рейтинговые агентства, нефинансовые стандарты отчетности. Конечно, мы можем ими пользоваться, но активно взаимодействовать, как это было раньше, уже не получится. Многие из этих стандартов будут так или иначе локализоваться, адаптироваться. Очень хочется надеяться, что мы не станем изобретать велосипед, а будем использовать уже зарекомендовавшие себя международные наработки. Финансовые институты, про которые мы говорили ранее, с их финансовыми инструментами — тоже важный драйвер.

Также мы упоминали, что необходимо ориентироваться на изменяющиеся потребности, желания потребителя. Много исследований, в том числе и на российском рынке, говорят, что потребителю не все равно, что потреблять, около 30 % потребителей изучают зеленую политику компаний. Собралось уже достаточно статистики на тему повышения осознанности потребителя, который также становится одним из важных стейкхолдеров, особенно в крупных городах с более высоким уровнем потребительской способности. Возможно, не самым ключевым двигателем повестки, но тем не менее важным, формирующим спрос на устойчивые продукты и услуги. Компании на это реагируют. Например, «Авито» считает углеродный след своих пользователей, «Ламода» реализует различные экоинициативы. Большую роль играют и крупные компании, которые продолжают ориентироваться на экспорт.

Финансирование проектов устойчивого развития

С одной стороны, отказ от ESG повестки, недостаточное к ней внимание может привести к упущенной выгоде или даже убыткам, но с другой стороны, у компании может не хватить денег на финансирование таких проектов. Как соблюсти баланс, сохранить экономическую устойчивость, на какие вводные нужно обращать внимание, когда они принимают решение создавать проекты, продолжать их или закрывать?

Тут мы возвращаемся к оценке существенности: садимся и оцениваем существенность в текущем контексте, смотрим, что сейчас в приоритете, а что может подождать и бизнес от этого сильно не пострадает, делаем акцент на более существенных темах, проектах, программах. Но опять же, необходимо регулярно пересматривать существенность, потому что повестка очень быстро меняется. Условия бизнеса тоже так изменчивы, что несущественный вчера аспект может выйти на первый план сегодня и наоборот. Если раньше компании раз в 2 года делали оценку существенных тем, то сейчас я бы рекомендовала это делать хотя бы раз в полгода. Некоторые компании практикуют такую оценку раз в 3 месяца со времен пандемии, но это трудоемкий процесс. На постоянной основе такая частота оправдана в ситуации острого кризиса, но для остальных периодов раз в полгода должно быть достаточно.

На фоне этой тенденции многие компании смещают фокус на развитие локальных ESG инициатив. Насколько эффективными вы оцениваете эти практики? Например, компании начинают больше заниматься региональным присутствием, меньше — глобальными вещами. Каких эффектов можно ожидать от реализации подобных инициатив?

Мне кажется, это здорово, что мы заботимся о нашем доме. На самом деле компании всегда много уделяли и средств, и внимания проектам в регионах присутствия, а то, что сейчас фокус еще больше смещается в эту сторону, мне кажется хорошей тенденцией. Как и во всем, однако, важно соблюдать баланс: социальная нагрузка должна быть разумной и соответствовать бизнес целям компании.

Как раз говорили про зеленое финансирование, социальное финансирование, что оно может быть не всегда выгоднее, чем обычное. Как с этим быть?

Действительно, зеленое финансирование не всегда выгоднее. То есть зеленый кредит не обязательно выгоднее обычного кредита, или гринбонд — обычного бонда. Но есть мнение, что не сегодня, так завтра никакого другого финансирования, кроме условно зеленого или устойчивого, не останется. То есть ESG требования станут неотъемлемой частью общих требований, и без их соблюдения привлечь финансирование будет невозможно в принципе. Каких-то очевидных стимулов привлекать устойчивое финансирование, основанных на различии ставок, пока нет, и даже в мире таких примеров не так много. Но важно понимать, что если компания действует последовательно, демонстрирует приверженность принципам устойчивого развития — это повышает доверие к ней, создает определенную репутацию на рынке. Как следствие, компания получает более выгодные условия.