В начале июня в американском журнале для специалистов по охране труда OH&S была опубликована статья о 5 простых правилах, которые помогут добиться устойчивого развития в области безопасности труда. Рассказываем о них.
Cодержание статьи
Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.
В 2020 году Питер Ферст, известный в США специалист в сфере безопасности труда, утверждал, что мы можем проследить проблемы с управлением безопасностью примерно на 50-летнем отрезке времени. Из-за сложности правил, введенных в 70-х годов прошлого века, большинство руководителей решили, что безопасностью должны заниматься отдельные люди, освобождая тем самым себя и давая себе возможность сосредоточиться на управлении бизнесом. Это «раздвоение ответственности» привело к тому, что экспертов по безопасности (или более привычное нам словосочетание «специалисты по охране труда» – прим.ред.) рассматривают не иначе как «полицейских по безопасности», задача которого – гарантировать работодателю, что работники соблюдают правила. Этой бифуркации также способствовала идея, что безопасность и производство находились между собой в конфликте. К сожалению, эта идея все еще существует во многих организациях, и многие компании разрабатывают свои программы безопасности преимущественно для того, чтобы юридически защититься. Учебные курсы и процедуры, написанные квази-юридическими терминами, были предназначены для контроля поведения работников и дабы показать контролирующим органам, что если и случилось что-то плохое, то только потому, что работники не соблюдали правила. Даже после того, как руководство сказало им это делать.
Но ключ к успеху не в большом количестве правил и их сложности, а в переориентации программ безопасности на более простые, привлекательные и более устойчивые.
Давайте рассмотрим несколько идей, как этого можно добиться.
Лучшая практика # 1
Одна из главных проблем заключается в том, что современные модели управления безопасностью не учитывают линейных руководителей. Это разделение привело к конфликту между безопасностью и производством, который по-прежнему существует и сегодня. Но безопасность не исключает другие аспекты бизнеса. Линейные руководители несут ответственность за управление безопасность вместе со всеми другими обязанностями – производство, качество, доставка в срок, стоимость и т. д.
И специалисты по охране труда должны стать советниками линейному руководству, помогая им идентифицировать опасности, разрабатывать инструкции и проводить инструктажи (собственно, у нас это в профстандарте специалиста по охране труда и прописано – прим.ред.)
Лучшая практика # 2
Большинство организаций измеряют успех в области безопасности отсутствием аварийных ситуаций. По сути, успех происходит, когда ничего не происходит. Но просто потому, что у нас нет несчастных случаев, не означает, что мы в безопасности. Это похоже на оценку безопасности вашего вождения только после того, как вы приедете в пункте назначения. Но является ли этот факт гарантом того, что вы были в безопасности в пути, во время движения?
Ключевой проблемой, беспокоящей организации, является то, что они уделяют слишком много внимания уровню травматизма как абсолютному показателю безопасности. Это ложное чувство безопасности. Организации, стремящиеся повысить уровень безопасности, должны отказаться от фокусировки на том, как избежать инцидентов, а сосредоточить внимание на том, как создать потенциал для управления рисками, из-за которых и возникают инциденты.
На чем надо сфокусироваться в первую очередь?
- процент проведенного обучения по охране труда;
- количество проведенных наблюдений за безопасностью (например, поведенческий аудит безопасности – ПАБ);
- количество проверок исправности оборудования;
- дни закрытия корректирующих действий (чтобы все корректирующие действия выполнялись вовремя и в срок).
Лучшая практика # 3
При ограниченных ресурсах руководство не может обнаружить и отреагировать заранее на проблемы или самостоятельно предотвратить травмы. Им нужна помощь работников, чья работа в большей степени связана с риском. Ведь если работники чувствуют себя исключенными из программ ОТиПБ, они не смогут помочь создать безопасную рабочую среду.
Подтвердим слова исследованием. В 2016 г. одна американская компания провела обширный метаанализ данных о здоровье и безопасности труда. В выборку входило более 200 организаций и почти 2 миллиона сотрудников. Исследование показало, что на рабочих местах с высоким уровнем вовлеченности персонала происходило на 70% меньше несчастных случаев, чем в компаниях с более низким уровнем вовлеченности.
Безопасность – это не контрольные списки, аудиты или создание большего количества правил. Это о завоевании сердец и умов. Мы сначала должны понять, почему люди делают то, что они делают. Это получится, когда мы сосредоточимся на людях.
Эндрю ШарманГенеральный директор компании RMS, Швейцария
Лучшая практика # 4
В своей книге-бестселлере «Мышление черного ящика» Мэтью Сайед описывает интересную ситуацию: «B-17 – самолет, который широко использовался армией США во время Второй мировой войны. Сайед вспоминает, что в 1940-х гг. B-17 участвовал в «серии, казалось бы, необъяснимых аварий на взлетно-посадочных полосах». Сначала руководство армии было убеждено, что самолеты разбиваются из-за ошибок пилотов, и сосредоточилось на их обучении. Однако это не привело ни к какому результату. Только много позже обнаружили, что эти аварии связаны с рычагами, управляющими шасси самолета. Они были точь-в-точь как рычаги управления подкрылками, и кроме того, они даже расположены были рядом друг с другом на панели приборов. При посадке пилоты случайно тянули не тот рычаг, и вместо того, чтобы выпускать шасси, убирали подкрылки. Инженеры перепроектировали рычаги и сделали их и визуально другими, и располагались они уже в другом месте, и аварии немедленно прекратились».
Эта история показывает, что у всех нас есть врожденная предвзятость, когда мы смотрим на ошибку. Мы склонны переоценивать личностные и недооценивать ситуационные факторы, чтобы объяснить наблюдаемое поведение. Другими словами, мы фокусируемся на том, почему этот человек стал действовать не так, как должен был, и гораздо меньше обращаем внимания на обстоятельства, которые могли его заставить действовать именно таким образом.
Лучшая практика # 5
В статье 2016 г., озаглавленной «Безопасность от тени», Кевин Кобб говорит о том, что организации, стремящиеся к улучшению показателей безопасности, должны больше доверять работникам. Часто в компаниях со слабо развитой культурой безопасности работники чувствуют, что руководство что-то от них скрывает, что они не могут получить реальную картину того, что происходит. Частый и прозрачный обмен информацией позволяет работникам самостоятельно оценить состояние бизнеса, посмотреть, как они работают и какую пользу компании они приносят, оценить собственный вклад в общее дело и непосредственно способствовать повышению безопасности на рабочем месте.
Напишите, пожалуйста